Örjan Hedman bloggar för Lövstigen

Örjan Hedman
Förutom VD för Lövstigen är jag psykolog och utbildare med 15 års erfarenhet av arbetspsykologi. Jag brinner framför allt för frågor som rör motivation, organisation och ledarskap. Ett av mina mest stimulerande uppdrag just nu är som chefsutvecklare inom Arbetsförmedlingen.

Att missförstå värderingar

Värderingar

Det tycks alltmer vanligt att organisationer till sin målbild fogar ett antal värderingar – nästan alltid tre stycken – för att tydliggöra vad man står för och i syfte att styra verksamheten i rätt riktning.

Eftersom jag är positiv till att låta uttalade värderingar vägleda organisationer borde förstås det här vara goda nyheter för mig. Tyvärr tycks det dessvärre som de flesta organisationer har missuppfattat den viktigaste poängen med värderingar. Istället för att använda värderingar som en källa till inre motivation och för att skapa engagemang och uppslutning kring affärsidén eller uppdraget, så betraktar man värderingar som vilket styrmedel som helst. Något som beslutas i toppen av den organisatoriska hierarkin och som sedan ska tryckas nedåt med nödvändig kraft.

Värderingar som används på det här sättet är till lika stor nytta som snöskor i Skåne. Och om vi funderar ett slag på det så blir det ganska uppenbart. Värderingar är sådant som vi tycker är viktigt i livet. Kommer jag att tycka att något är mer viktigt för mig bara för att min arbetsgivare tycker det? Blir ”effektivitet” och ”lojalitet” viktiga värden för mig bara för att jag har läst dem i ett internt PM eller på firmans intranät? Kommer jag att uppleva att det är viktigt att vara ”värdeskapande” eller ”entusiastisk” för att jag har fått dem upplästa för mig eller kanske haft förmånen att få delta i en gruppdiskussion om vad detta värde betyder på just min arbetsplats?

Låt mig vara tydlig med att det inte är så. Som alla top-down-processer har de autonomihämmande effekter som snarast skapar upplevelsen hos medarbetarna av att vara manipulerad av arbetsgivaren.

Att dessutom, som vissa organisationer gör, kommunicera värderingar som har sin tillhörighet i olika värdekluster (se Schwartz karta över universella värden) skapar snarare motstånd än acceptans.

Hur borde vi då använda värderingar?

Istället för att se värderingar som något som ska hamras in medarbetarna för att resultera i önskvärda beteenden måste vi se dem som ett tillfälle att bjuda in medarbetarna till något som är meningsfullt för dem. När vi hittar en värdering hos vår arbetsgivare som ger en genklang hos oss själva har vi plötsligt en anledning att bry oss om arbetet igen. En anledning att engagera oss och ta nya initiativ.

Värderingen blir något som motiverar oss.

Men nyckelorden här är ”bjuda in”. Inte meddela eller beordra.

För att parafrasera professor Gary Hamel – initiativ, kreativitet och passion är gåvor från medarbetaren till sin organisation.

De kan inte tvingas fram. Inte kontrolleras fram. Men de kan lockas fram.

Jakten på en bättre arbetsmiljö

Stress 1

Den 31 mars träder Arbetsmiljöverkets nya föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö i kraft. I dessa föreskrifter ges arbetsgivare ett tydligt uttalat ansvar för att medarbetare inte utsätts för exempelvis ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling.

Jag kan inte annat än att applådera regeringen och Arbetsmiljöverket för att de äntligen tar ett initiativ på det här området. Under flera år har psykisk ohälsa varit den enskilt största orsaken till de snabbt ökande arbetsrelaterade sjukskrivningarna. Och för att förtydliga: det är sjukdomstillstånd förorsakade av stress som driver denna ökning.

Sanningen är att sjukdomstillstånd förorsakade av stress är ytterst obehagliga saker – och ibland livshotande. När HPA-axeln, som fungerar som hjärnans stressbroms, slitits ned tillräckligt mycket så tappar hjärnan förmågan att gå ned i varv. En konstant stressad hjärna förlorar förmågan att planera, initiera, lösa problem och att tänka på något annat än det som befinner sig i blickfånget för tillfället. Vad värre är, långvarig stress förorsakar hjärnskador som ofta yttrar sig som allvarliga koncentrations- och minnesproblem tillsammans med trötthet och ett generellt dåligt psykiskt mående med undvikande av många miljöer och aktiviteter. Vissa patienter återfår aldrig sin fulla funktionsförmåga, trots många år av rehabilitering.

Att förlägga orsakerna till att människor blir sjuka av sina jobb till de enskilda medarbetarna är ett bra sätt att undvika ansvar och slippa åtgärda grundproblemet. Det enda långsiktigt hållbara perspektivet på arbetsrelaterad stress är att den i huvudsak är ett systemfel som sitter i hur vi har konstruerat våra arbetsplatser.

Tyvärr delar jag inte regeringens optimism i frågan om vad dessa nya föreskrifter kommer att resultera i. Arbetsmiljöverket arbetar utifrån premissen att den psykiska ohälsan som våra arbetsplatser genererar kan minskas med icke-systemförändrande åtgärder.

Jag håller inte med om det.

Arbetsmiljöverket tror uppenbarligen att det räcker med att tydligt peka ut ansvarsförhållanden, kräva skriftliga arbetsmiljömål och att informera och utbilda chefer och medarbetare.

Jag tror inte det.

Istället vill jag sticka ut hakan och göra en förutsägelse: de nya föreskrifterna kommer inte att bromsa de skenande sjuktalen – de kommer att förvärra dem.

De verktyg som de flesta svenska arbetsgivare idag använder för att leva upp till den här typen av myndighetskrav resulterar oftast i en ökad grad av kontroll och uppföljning av medarbetarna. Påtvingat extraarbete med arbetsmiljömål, mätningar, uppföljningar och övriga insatser inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Och detta tillsammans med den outtalade attityden att nu är det verkligen förbjudet att bli sjuk, för då saboterar du ju firmans försök att nå sina arbetsmiljömål.

Vem ska avlasta de högstressade kollegorna? Andra lika högstressade kollegor? Jag undrar vilka organisationer Arbetsmiljöverket upptäckt som har sådana överskottsresurser idag? I verkligheten finns det få sådana hållbara lösningar, där extraresurser kan tilldelas eller arbetsuppgifter bara kan släppas för att belastningen råkar vara obekvämt hög.

Att arbeta med dessa verktyg resulterar, bland medarbetarna, snarare i en upplevelse av att vara än mer begränsad och kontrollerad. Med begränsad medarbetarautonomi följer också minskad inre motivation, mindre av positiva känslor och en ökad känslighet för stress. Precis motsatsen till vad vi är ute efter.

Vad är då lösningen till problemet med jobbstress?

Det stavas: ökad inre motivation. Och för att nå dit krävs mer än några paragrafer från Arbetsmiljöverket.

Vad skulle Steve ha sagt?

Steve Jobs

Nyligen hittade jag en gammal YouTube-intervju med Steve Jobs där han försöker förmedla en smula klokskap. Han uttrycker sig ungefär så här: livet som du känner det är konstruerat av människor som inte är smartare än vad du är. När du upptäcker det förstår du också att du kan göra mer med livet än att bara spendera tid i det. Du kan själv skapa, utveckla och förbättra din och andras tillvaro.

Tänk om Steve hade rätt?

Tänk om din tillvaro är fylld av företeelser som är som de är bara för att ingen har vågat försöka förändra dem? Eller ens tagit sig tid att fundera över dem? Eller helt enkelt bara trott att allt redan är perfekt, så det finns inget mer att utveckla?

Tänk om din värld är fylld av sådant som du skulle kunna förändra och förbättra? Ditt arbetsliv, till exempel.

Många lever i föreställningen att en konflikt i arbetslaget är något som ska hanteras och lösas av chefen. Tänk om det finns bättre sätt?

Vissa tänker att det är bekvämt att kunna gömma sig bakom en yrkesroll på arbetsplatsen och slippa visa upp sitt verkliga jag. Tänk om de har fel?

För andra är det skönt att slippa bry sig och ta ansvar för vad som händer på jobbet. Tänk om de i själva verket skulle finna det mer stimulerande att få en anledning att bry sig?

Några ser sitt jobb som tomt, meningslöst och själsdödande. Tänk om deras jobb ändå har mening och betydelse, fast de bara inte har upptäckt det än?

Det finns arbetslag där medarbetarna mest betraktar varandra som störande inslag i varandras grå arbetsvardag. Tänk om de kunde förvandlas till grupper där medlemmarna samtidigt utmanar, stöttar, bekräftar och utvecklar varandra?

Tänk om din arbetsplats, med några enkla handgrepp, kunde bli till en plats dit du verkligen längtar på måndag morgon?

Vad tror du Steve Jobs skulle ha sagt?

Tid är inte pengar!

20160223_223022

Benjamin Franklin lär vara upphovsmannen till uttrycket ”tid är pengar” och det är såklart lätt att dras in i den föreställningen när det tycks som att vi överallt betalar för just tid. Alltifrån parkeringstid till reklamtid betalar vi gladeligen för, men när det kommer till arbete blir det inte lika enkelt. Till skillnad från parkeringsgaraget där jag betalar för tiden som jag vill ha min bil parkerad där, så betalar inte min arbetsgivare mig för tiden jag parkerar mig på arbetsplatsen. Åtminstone borde det inte vara så.

Jag känner nämligen inte till någon arbetsgivare som är intresserad av tid. Varken min tid eller någon annans. Istället är det det vi gör med tiden som räknas. Det vi faktiskt uträttar. Ibland är tid en förutsättning för att få tillräckligt mycket uträttat, men alltför ofta är sambandet tillräckligt svagt för att vara negligerbart.

Varför tycks då de flesta arbetsgivare vara så besatta av att kontrollera just tiden som medarbetarna tillbringar på arbetsplatsen?

Jag gissar att en del av svaret ligger i att tiden är det som är lätt att mäta, lätt att kontrollera och lätt att avtala om. En överenskommelse om att jag är skyldig min arbetsgivare 39,5 timmar i veckan, eller vad nu kollektivavtalet stipulerar, är tydlig och konkret. Ett löfte om en hundraprocentigt engagerad arbetsinsats på motsvarande tid vore kanske mer meningsfullt, men samtidigt helt omöjligt att mäta och att kontrollera.

Kan det vara så att genom att fokusera på huruvida medarbetarna har uppfyllt sina plikter genom att närvara på arbetsplatsen under tillräckligt många minuter, så flyttar vi också både ansvar och förväntan från en god arbetsinsats till god närvaro?

Som alla cyniska medarbetare får jag ju trots allt betalt för min tid. Inte för att bry mig. Inte för att lära mig, att utvecklas, ta ansvar, lösa problem eller göra professionella bedömningar. Arbetsgivaren får min tid, jag får min lön – alla är nöjda!

Tänk om det vore möjligt att flytta blickpunkten från timmar och minuter till målsättningar eller syftet med arbetet? Vad skulle hända om vi upphörde med att kontrollera arbetstiden?

Skulle arbetet avstanna helt eller skulle våra resultat rentav förbättras?

Vad tror du?

Konkurrensfördel: engagemang

I Love My Job

I en mycket omfattande studie från 2013 har Gallup undersökt graden av arbetsengagemang hos medarbetare i olika yrken över hela världen. Resultaten studien uppvisar är påfallande dystra: totalt sett, över samtliga deltagare i undersökningen, var andelen motiverade medarbetare 13 procent. Nästan dubbelt så många, 24 procent, var aktivt oengagerade – människor som verkligen gör allt för att undvika arbete, som talar illa om arbetsplatsen, som stjäl saker och som sprider dålig stämning. Resten är helt enkelt oengagerade, sådana som gör det de verkligen måste men inte ett jota mer.

Vän av ordning inser förstås att i de här resultaten döljer sig tusentals missnöjda indiska textilindustriarbetare och kinesiska montörer som har all anledning att dra ned snittet för engagemanget. Och mycket riktigt, Sverige ligger såklart högre. I svenska organisationer är 16 procent av medarbetare och chefer engagerade i sitt arbete. (Att tänka på är förstås att Gallups val av frågor, definition av engagemang och gränsdragning mellan de olika grupperna är avgörande för vilket resultat studien uppvisar.)

Det kan tyckas en enkel sak att konkurrera med en organisation där enbart 16 procent av de anställda försöker bidra med något mer än minsta möjliga, men då behöver du komma ihåg en sak: troligtvis har du också ungefär 16 procents engagemang i din egen organisation.

Gallup förordar utvecklade urvalsstrategier för att kunna identifiera kandidater med högt engagemang och på så vis höja engagemanget i verksamheten.

Till skillnad från Gallup, menar jag att förmågan att engagera sig i ett arbete bara till viss del är en individuell faktor. Den huvudsakliga orsaken till brist på engagemang kommer av bristfälliga organisationer som inte bidrar till att skapa mening i arbetet, bygga positiva sociala relationer i arbetslagen, hitta användning för medarbetarnas starka sidor och förse arbetslagen med tillräcklig handlingsfrihet.

Med Gallups perspektiv tvingas organisationer konkurrera om en försvinnande liten del av arbetskraften som inte bara har rätt formella kvalifikationer, utan även rätt typ av arbetsengagemang.

Med mitt perspektiv skapas möjligheten att förvandla oengagerade medarbetare till engagerade på vilken arbetsplats som helst.

Vilket föredrar du?

Är en halv medarbetare bättre än en hel?

Halv servitris

I sin enastående bok Reinventing Organizations beskriver den belgiske organisationskonsulten Frederic Laloux vår tendens att begränsa vilka mänskliga egenskaper, beteenden och attityder som passar in i en given organisation.

Attribut som prästkåpor, kostymer, läkarrockar och butikskläder av olika slag signalerar inte bara en professionell identitet och rang, utan också det anspråk organisationen gör på medarbetaren. Så länge du iklär dig arbetsplatsens uniform tillhör du inte helt och hållet dig själv.

Som medarbetare iklär du dig en mask för att smälta in och bara uppvisa de delar av dig som passar in i din organisation. I många fall innebär detta att du behåller egenskaper som beslutsamhet, självsäkerhet och rationalitet medan de delar av dig som innefattar tvivel och sårbarheter, ifrågasättande och omtanke om andra blir kvarlämnade hemma.

Laloux menar att detta är en dubbelsidig konsekvens av rädsla, både från organisationens sida, men även från medarbetarnas. Från organisationens sida – eller arbetsgivarens – är man rädd för vad det skulle innebära om alla medarbetare tog med sig sina privata humörsvängningar och myriader av tillkortakommanden till jobbet. I militära organisationer har man länge känt till att personer som upplever sig utbytbara är mycket lättare att kontrollera.

Medarbetarna, å sin sida, är rädda för att utsätta sig för kritik eller förlöjligande och att betraktas som udda eller malplacerade och väljer därför att gömma sig bakom sin professionella mask.

Jag menar dessutom att arbetsgivarnas tveksamhet också till stor del kommer av att man helt enkelt inte ser hur andra sidor än de effektiva, rationella, målinriktade och lydiga kan vara till nytta för organisationen. Att vi idag vet mer om hur exempelvis emotionell intelligens har en större inverkan på kvaliteten i kollektivt beslutsfattande än ren intelligens, är dock inget som kommer att påverka organisatoriskt fungerande på många decennier än.

Som tur är finns det idag organisationer som ser fördelarna med att medarbetarna inställer sig hela och oförvanskade. Några exempel på sådana bolag är franska fordonskomponenttillverkaren FAVI, tyska vårdbolaget Heiligenfeld eller amerikanska klädfirman Patagonia.

Genom att införa självledarskap (self-management) når många av dessa organisationer långt i strävan att skapa en inbjudande och tillåtande miljö som ger medarbetarna möjlighet att inte bara visa upp, utan även använda andra sidor av sig själva än de vanligtvis gjort.

Andra sätt att utveckla helhetskonceptet kan vara att skapa uttryckliga regler för en öppen och säker arbetsmiljö som klargör vilka förhållningsregler som gäller mellan alla på arbetsplatsen, vilka beteenden och attityder som är önskvärda och vilka som inte är acceptabla. För organisationer som arbetar med värdestyrning är detta ett gyllene tillfälle att omsätta värdegrunden i konkreta beteenden. Andra sätt kan vara att skapa forum för reflektion, att använda storytelling som ett sätt att bygga förtroende, att skapa mötesformer som inbjuder till dialog och lyssnande, att skapa former för konstruktiv konflikthantering eller att ta ett aktivt socialt ansvar eller miljöansvar.

För organisationer som tar helhetssträvan på allvar får den också konsekvenser för processer så som rekrytering, inskolning, kompetensutveckling och delgivning av feedback inom arbetslagen.

För den som vill ha en påminnelse om hur människor fungerar i arbete när de tvingas hålla tillbaka tankar, beteenden eller andra delar av sig själva föreslår jag läsning av mitt tidigare inlägg Höj prestationsförmågan – sluta tävla!

3 steg till förändringsvilja

shutterstock_2416620

Häromdagen kommenterade jag en artikel på sajten Motivation.se med en kanske onödigt kritisk ton. Jag ber om ursäkt för det, Frida på Motivation.se.

Titeln på artikeln i fråga var ”Dialogbaserat ledarskap – minska motståndet i förändring” och var en sammanfattning av en metod som Susanne Askwall på AS3 arbetar med för att öka medarbetarnas förståelse och acceptans för förändringar. Metoden beskrivs i korthet som en dialog mellan chef och medarbetare där chefen, till en början, ska vara inlyssnande för att kunna förstå medarbetarens perspektiv, för att i senare faser övergå till att förklara fördelarna med förändringen och säkerställa att medarbetaren har förstått.

Till att börja med vill jag klargöra att jag inte alls har något emot chefer som lyssnar. Tvärtom, jag tycker att alla medarbetare bör lyssna på varandra, oavsett vilken titel de har. Och chefer som lyssnar mer är i allmänhet bättre än de som lyssnar mindre.

Inte heller har jag några betänkligheter kring det faktum att metoden i fråga enbart beskriver hur man på bästa möjliga sätt manipulerar sina medarbetare. Manipulerar varandra gör vi dagligen på både välvilliga och mindre välvilliga sätt och det är svårt att komma ifrån, vad man än anser om det.

Vad som däremot irriterar mig är det faktum att hela idén med metoden dialogbaserat ledarskap bygger på föreställningen att det är chefen som vet bäst och att den planerade förändringen är den bästa möjliga lösningen för verksamheten. Kanske det motstånd man upplever från arbetsgivarhåll härstammar ur högst saklig kritik som inte fått tillräcklig genomlysning av beslutsfattaren? Kanske kan motstånd i form av tystnad och passivitet komma av en upplevd avsaknad av delaktighet i beslutsprocessen?

Problemet med det dialogbaserade ledarskapet är inte att det inte fungerar – för det tror jag onekligen att det kan göra, kortsiktigt. Kruxet är att det sänder budskapet till medarbetaren att det inte finns något hen kan göra för att förbättra situationen – det gäller bara att förstå och acceptera. Det kan säkert skapa ett mått av förståelse för den aktuella förändringen, men den skapar samtidigt en uppgivenhet som kommer ta sig uttryck i reducerad inre motivation.

Med andra ord, problemet ligger inte i att medarbetare gör motstånd mot förändringar. Problemet ligger i att arbetsgivare har skapat förutsättningar som ger upphov till förändringsmotstånd hos medarbetarna. Så länge det finns arbetsplatser med arbetsgivarföreträdare som tror att de alltid vet bäst, så länge kommer det också finnas ett behov av kontraproduktiva metoder som dialogbaserat ledarskap.

För arbetsgivare som däremot insett att alla medarbetare är kapabla att bidra med ansvarstagande och beslutsfattande blir förändringsmotstånd ingen stor fråga. Tvärtom blir krav på omställning ett tillfälle att dra nytta av hela arbetsplatsens samlade kompetens och skapa utrymme för engagemang och medinflytande och samtidigt höja kvaliteten i besluten.

Vilka konkreta åtgärder kan då skapa rätt förutsättningar?

1. Total transparens: medarbetare som inte har tillgång till all relevant information kan heller inte bidra i problemlösningen.
2. Delegera beslut till arbetslagen: så långt det är möjligt. Den nödvändiga förändringen kanske inte behöver ta sig samma uttryck i alla grupper?
3. Uppmuntra förslag och lämna feedback på dessa: även i de beslutsdelar som inte är möjliga att delegera är det, i de flesta fall, fullt möjligt att inhämta synpunkter och förslag från de medarbetare som kan och vill engagera sig i frågan. Glöm inte att lämna individualiserad återkoppling, om du vill bevara medarbetarnas engagemang!

Det var allt från mig innan jul, men jag återkommer i mellandagarna med lite arbetsmarknadshumor.

God jul till er alla!

God gärning, god affär eller bara en god rekrytering?

Mångfald

Idag har vi en arbetslöshet på knappt 8 procent av arbetskraften och många i den gruppen står mer än ett halvsteg från arbetsmarknaden. Många har en bakgrund med längre sjukskrivningar, långvarig arbetslöshet, funktions-nedsättningar av olika slag eller är nyanlända som ännu inte helt bemästrar det svenska språket.

Man kan å ena sidan tänka att det kanske inte är så konstigt att många i dessa grupper har det svårt att få in en fot på arbetsmarknaden. Trots allt, vilken klartänkt arbetsgivare skulle inte hellre välja att anställa medarbetare utan en långvarig sjukdomshistorik bakom sig? Utan funktionsnedsättningar med färska erfarenheter från arbetslivet och med utmärkta språkfärdigheter?

Å andra sidan så måste man ställa sig frågan om det verkligen är så att alla arbetsuppgifter verkligen kräver stryktåliga axlar, en rikhaltig vokabulär och kunskaper om de senaste finesserna i Excel? Jag tror inte det.

Vad som däremot behövs är tid för inskolning och handledning av nya medarbetare. Tyvärr är detta en bristvara för många arbetsgivare idag. Och utan tid att skola in nya medarbetare är det förstås ingen idé att anställa någon heller – om man nu inte hittar någon som redan har alla de rätta kunskaperna och färdigheterna.

Sorgligt nog är erfaren personal idag lika lätt att få tag på som det är att hitta en Beta Max-video på Media Markt, om du inte lyckas knycka en från närmsta konkurrent. De som återstår är de oerfarna, de tillfrisknande och de något osvenska. Hur ska ditt företag växa och ersättningsrekrytera utan att ta tillvara på alla dessa resurser?

Ta en titt på Arbetsförmedlingens arbetsgivarsida för en översikt av subventionsformer och faktiska kostnader!

Du behöver arbetskraft. Människor behöver arbete. Och jag säger som Nike:
Just do it!

Teori X – Därför är ditt jobb en plåga

Teori X v 3

Har du någonsin funderat över varför många arbetsgivare tenderar att ha sådan förkärlek för aktiviteter så som tidskontroll, resultatuppföljning, prestations-bedömningar och verksamhetsutvecklingsdialoger i olika former? Varför det är så viktigt att bara viss information sprids i organisationen? Varför chefen måste godkänna din semester och varför chefen – efter att just ha kommit hem från ännu en ledarskapskurs – så intensivt försöker motivera dig att göra ett bättre jobb?

Svaret ligger i det som MIT-professorn Douglas McGregor kallade för Teori X. I boken ”The Human Side of Enterprise” som publicerades 1960, beskriver McGregor två teorier som chefer kan betrakta sina medarbetare utifrån. Den ena av teorierna, Teori X, innebär att man ser medarbetare som lata och arbetsskygga. Man utgår från att människor i grund och botten vill slippa ifrån allt som innebär ansvar och ansträngning och för att få sådana människor att göra ett bra jobb måste man locka med belöningar och hota med bestraffningar. Man måste som arbetsgivare också kontrollera alla aktiviteter och resultat eftersom vanliga medarbetare inte kan betros med sådant ansvar.

Att en arbetsgivare kontrollerar arbetstider, resultat och metoder är alltså beteenden som härstammar ur Teori X. Men vad har då information och motivationsförsök med Teori X att göra? Synsättet att medarbetare är ansvarslösa och inte kan hantera känslig information härstammar ur Teori X. Att en chef gör sitt bästa för att motivera sina medarbetare kan ju tyckas sympatiskt ur ett medarbetarperspektiv, men det grundas i tron att medarbetarna behöver bli mer motiverade och att de inte klarar att motivera sig själva. Detta är också ett Teori X-perspektiv.

Spelar det någon roll vilket perspektiv en arbetsgivare har?

Idag vet vi att människor svarar på de förväntningar som ställs på dem, höga som låga. En lång rad experiment som började med Robert Rosenthals försök med amerikanska skolbarn 1968 har visat att vi anpassar vårt fungerande och vår prestation till och med när förväntningarna är outtalade. Psykologer brukar kalla detta för Pygmalioneffekten eller Rosenthaleffekten.

En arbetsplats där Teori X frodas skapar alltså passiva och oengagerade medarbetare som helst undviker ansvar. Dessa medarbetare gör inget som de inte får betalt för och kan de komma undan med att slarva med en uppgift eller undvika den helt och hållet så gör de naturligtvis det.

Jag tänker nu sticka ut hakan och hävda att ingen vill ha en arbetsplats som fungerar så. Ingen arbetsgivare vill ha det så, av naturliga skäl. Och, tro det eller ej, ingen medarbetare vill ha det så heller. Anledningen till det är följande: brist på inre motivation och fokus på yttre belöningar förorsakar ett sämre mående för de allra flesta.

Varför gör vi inget åt det?

Nästan ingen tror att det finns något alternativ. Efter ett århundrade av exponering för mekanistiskt scientific management-tänkande tror de flesta av oss att det bara finns mer eller mindre dåliga varianter av den nuvarande modellen. I den här världen tror man att högre löner, större satsningar på kompetensutveckling eller mer inlyssnande mellanchefer är det som ska rädda vårt långsamt förtvinande arbetsliv från avtagande produktivitetsökningar och fler sjukskrivna medarbetare och chefer för varje månad. Jag tror något annat.

Vad är alternativet?

Douglas McGregors andra teori, Teori Y, beskriver ett perspektiv där chefen utgår från att alla medarbetare vill göra ett bra jobb och ta ansvar, om de får rimliga förutsättningar för det. Enligt Teori Y arbetar människor också bättre om de inte utsätts för kontroll, övervakning och detaljstyrning.

En arbetsplats grundad på Teori Y skulle se radikalt annorlunda ut än de sorgliga ursäkter till organisationer som vi är så väl bekanta med idag. Vi skulle finna högmotiverade, ansvarstagande och välmående medarbetare överallt på arbetsplatsen. Arbetslag skulle vara tillitsfulla, effektiva och mycket flexibla. Möten skulle vara engagerande och helt frivilliga tillställningar där verksamhetsfrågor skulle finna bättre lösningar än idag. Innovation och utveckling skulle vara naturliga inslag i vardagen. Alla skulle vara ledare. Ingen skulle vara chef.

Är detta en ren utopi?

Långt ifrån. Vi har vetenskap som kan förklara varför detta fungerar. Vi har beprövade metoder som beskriver hur vi skulle gå tillväga. Vi saknar inte kunskap.

Det vi saknar är viljan, förmågan eller kanske modet att göra upp med Teori X en gång för alla.

Låt oss pröva nya perspektiv. Låt oss använda nya lösningar.