Örjan Hedman bloggar för Lövstigen

Örjan Hedman
Förutom VD för Lövstigen är jag psykolog och utbildare med 15 års erfarenhet av arbetspsykologi. Jag brinner framför allt för frågor som rör motivation, organisation och ledarskap. Ett av mina mest stimulerande uppdrag just nu är som chefsutvecklare inom Arbetsförmedlingen.

Sjuksköterskekatastrofen

Att bristen på sjuksköterskor blir allt värre i våra landsting har knappast undgått någon läsare av inrikesnyheterna, men hur kommer det sig att sjuksköterskor flyr landstingen och vad kan vi göra för att vända utvecklingen?

Är det kanske som Jimmie Åkesson föreslog för någon vecka sedan att lösningen ligger i att höja lönerna? Självklart skapar alltför låga löner, relativt jämförbara professioner, vantrivsel och bristande motivation, men i det här fallet finns det viktigare faktorer.

En studie från Mälardalens högskola som refereras till i en artikel på DN Debatt den 4 maj i år pekar på helt andra orsaker. Svårigheter att påverka sin situation, underutnyttjande av sjuksköterskornas kompetens och att inte bli lyssnad på identifierades som de främsta orsakerna till personalflykten.

Det som dessa sjuksköterskor efterlyser är det som vi psykologer kallar inre motivation. Det betyder exempelvis att ha inflytande över sin arbetsvardag. Att ha möjlighet att använda och utveckla sin kompetens.

I ett arbete där den inre motivationen saknas återstår bara de mer instrumentella skälen, exempelvis lön och status, som motivation till arbete.

Jag gissar att få sjuksköterskor har valt yrket av just de orsakerna.

Det är alltså inte konstigt att sjuksköterskor lämnar arbetsplatser där de inte får möjlighet att använda de färdigheter de tillskansat sig under en lång högskoleutbildning. Det är inte underligt att de ger sig av när de inte får mandat att fatta beslut i de frågor de är experter i. Det är inte konstigt alls, utan högst mänskligt.

Konstigare är kanske att vi låter våra landsting behandla professionella yrkesutövare på det här viset?

Arbetslivets diktatur

I en artikel på Expressen debatt publicerad den 11 mars i år ondgör sig tidigare ekonomichefen för Handelsbanken och Swedbank Lennart Francke och Uppsalaforskaren Göran Nilsson över den detaljstyrning och det frekventa användandet av bonussystem som förekommer på många svenska arbetsplatser. Författarna drar en parallell till kommunistdiktaturen i forna Östtyskland när de jämför med dagens svenska företag och organisationer. De drar också slutsatsen att det inte är så underligt att många idag upplever sitt arbete som själsdödande.

Är det underligt att välutbildade, vuxna människor tappar sitt engagemang när de behandlas som mindre begåvande, oförmögna att lösa problem och ovilliga att ta ansvar?

Är det underligt att människor som är vana att leva i ett demokratiskt samhälle känner sig betydelselösa, uppgivna och deprimerade när de placeras i den sista odemokratiska bastionen i landet – våra arbetsplatser?

Såklart inte. Men hur ser då lösningen ut på det här problemet?

Francke och Nilsson kanske är något på spåren när de skriver att ”det är dags för ett uppror av anställda i företag som är diktatoriskt styrda”? Kanske är det så att de vi i vanliga fall förväntar oss ska agera när företag och myndigheter fungerar dåligt – ägare och ledningar – inte har så lätt att se konsekvenserna av de styrsystem och kontrollmekanismer de själva har varit delaktiga i att konstruera? Kanske är de rädda att förlora kontroll eller ännu värre, att själva bli mindre betydelsefulla för organisationen?

Jag kan förstå att det är en klen tröst att höra att företag som övergår till mer medarbetarstyrda organisationsformer i huvudsak brukar låta tidigare chefer behålla sina löner, men sällan sina titlar och aldrig sina monopol på beslutsfattande. I en organisation där alla har mandat att fatta beslut ser ledarnas uppdrag givetvis radikalt annorlunda ut än i en traditionell hierarki där den viktigaste uppgiften är just beslutsfattande.

Men om ägare och företagsledningar har svårt att se problemen och kanske lika svårt att hitta fungerande lösningar kanske vi måste sätta vår tilltro till medarbetare och fackliga parter?

Framtiden har alltid visat sig svår att förutsäga, men vi kan vara säkra på att den inte kommer att se ut som idag. De som skapar framtidens arbetsplatser kommer med säkerhet inte vara de som är övertygade om att vi gör allt rätt idag. Det kommer vara de som ser möjligheterna i att göra annorlunda.

Framtidens arbetsplatser kommer skapas av den som ifrågasätter det som idag betraktas som självklart och som vågar pröva nya lösningar.

Kan det vara du?

Sjuka människor, sjuka arbetsplatser

För några veckor sedan var frågan om de stigande sjuktalen återigen aktuell i medierna, inte minst i samband med socialförsäkringsminister Annika Strandhälls framträdande i Agenda. Jag tänker inte låta mig dras in i frågan om huruvida det är acceptabelt att antalet långa sjukskrivningar tillåts öka till nivåer som många av oss säkert upplever som väldigt höga.

Däremot känner jag att det är på sin plats att påminna om att det är den psykiska ohälsan som ökar mest och att kvinnor utgör en klar majoritet av de som blir sjukskrivna.

Det tycks vara lätt att fokusera på resultatet – alla de människor som blir sjuka av sitt arbete eller av det samhälle vi har skapat – istället för att flytta blicken till problemets orsaker. Vi vet att det sätt som våra arbeten är konstruerade är en del av problemet, men hur kommer det sig att ingen tycks vilja diskutera just detta? Åtminstone inte i andra termer än hur arbetsmiljölagstiftningen ska vara utformad.

Är det inte underligt att roten till det onda inte debatteras mer än dess konsekvenser?

Min gissning är att det helt enkelt beror på att de flesta av oss ser höga krav och stress som naturliga och näst intill ofrånkomliga inslag i ett produktivt arbetsliv. Att arbeta hårt och under hög stress skapar lätt upplevelsen av att vi har utfört ett bra arbete. Samtidigt vet vi att en hög grad av stress försämrar vår prestationsförmåga, åtminstone när det gäller uppgifter som kräver tankearbete.
Om vi inte tror att det går att minska den upplevda belastningen utan att samtidigt minska produktiviteten kommer vi såklart heller inte att föreslå stressreducerande åtgärder. De skulle ju vara kostnadsdrivande.

Det finns dem som föreställer sig förhållandet mellan stress och produktivitet ungefär så här:

Hög stressnivå = Hög produktivitet

I verkligheten ser sambandet snarare ut så här:

Hög stressnivå = Låg produktivitet
Låg stressnivå = Hög produktivitet

I det här sammanhanget tål det att påminnas om att den påfrestning, eller stress, som en medarbetare upplever bara till en del är beroende av de faktiska kraven. Upplevelsen är till stor del avhängig av vilka resurser medarbetaren har att hantera kraven – i termer av stöd från chef och kollegor, egna kompetenser och eget handlingsutrymme.

Av någon anledning verkar det vara lättare att diskutera i vilken utsträckning samhället bör sätta ökad press på sjukskrivna för att motivera dem att återgå i arbete, än det är att ställa frågan om inte de offentliga arbetsgivarna borde gå i bräschen för att skapa arbetsplatser som inte gör medarbetarna sjuka?

Men har vi verkligen råd med det?

Frågan i sig bygger på antagandet att arbetsrelaterad ohälsa i allmänhet kommer av alltför höga krav kombinerat med underbemanning. En naturlig lösning på ett sådant problem vore förstås att tillsätta ökade resurser för att komma tillrätta med obalansen.

Jag menar att detta synsätt är en grov förenkling av verkligheten. Visst finns det arbetsplatser där en orimlig arbetsbelastning skapar ohälsa, men i de flesta fall handlar det om arbetsplatser där belastningen förvisso är hög, men där medarbetarnas mående förvärras av ett antal faktorer som skulle kunna åtgärdas helt utan kostnader.

Exempel på sådana faktorer är problemskapande ledarskap, orättvis lönesättning, intern konkurrens, interna maktkamper, brist på sammanhållning och socialt stöd, dålig matchning mellan person och uppgift, avsaknad av mening och naturligtvis en låg grad av egenkontroll i arbetet.

Skulle då inte regeringen kunna utfärda direktiv till de statliga myndigheterna att börja närma sig de goda exempel de borde vara? Att skapa människovänliga arbetsplatser inom stora, trögrörliga byråkratier är dock inte gjort på en kafferast. Det kommer att krävas år av experimenterande för att bryta upp existerande strukturer och den traditionella mentalitet som genomsyrar de flesta av våra myndigheter. Men någonstans måste resan påbörjas.

Varför börja med statliga myndigheter?

En relativt liten andel av svenska jobb finns inom statliga myndigheter, men det är ett område som regeringen har direkt kontroll över och dessa myndigheter skulle utgöra modeller för övriga sektorer på arbetsmarknaden.

Kunskap sprider sig förvånansvärt långsamt från facktidskrifter och universitet ut till resten av samhället, men när de nya kunskaperna väl fått fäste går spridningen desto snabbare. Någon måste börja plantera och det kan väl lika gärna vara Annika Strandhäll?

Lider du också av faktaresistens?

Under den senaste tiden har termerna ”faktaresistens” och ”alternativa fakta” varit så flitigt använda i medierna att de knappast har gått någon förbi. För de flesta av oss tycks det också uppenbart att de inte brukas i förskönande syften, utan snarare som slagträn mot människor som vi betraktar som intellektuellt underlägsna, obildade, illvilliga, korrumperade eller möjligen ryggradslösa.

Grupper som inte sällan stämplas som faktaresistenta brukar vara Donald Trumps politiska allierade, klimatförnekare, Sverigedemokratiska partimedlemmar, vaccinationsvägrare och liknande.

Så här från sidlinjen är det lätt att uppfatta att det löper en klar och tydlig demarkationslinje mellan de faktaresistenta och vi övriga. Att de är virrhjärnor med vanföreställningar medan vi är kloka, rationella och kan skilja fakta från alternativa fakta.

Skillnaderna mellan våra grupper är dock inte så stor som vi tror.

En sak som vi alla har gemensamt med både Donald Trumps pressekreterare Sean Spicer såväl som med Jimmie Åkesson är vår tendens att inhämta, tolka och minnas information som stödjer vår nuvarande uppfattning. På samma sätt undviker vi, omtolkar och glömmer information som utmanar vår världsbild. På psykologspråk kallas detta för konfirmationsbias (confirmation bias).

Det sätt som min hjärna fungerar på gör alltså att jag får svårt att ändra på fastvuxna uppfattningar och föreställningar om världen. Till och med när jag konfronteras med starka logiska argument eller en massiv vetenskaplig bevisföring kommer min hjärna att kämpa emot. I synnerhet om frågan rör något som är känslomässigt laddat för mig.

Och din hjärna fungerar som min.

Kort sagt, vi är alla faktaresistenta i någon utsträckning. Den goda nyheten är att väldigt få av oss är faktaresistenta på presidentnivå.

Två enkla regler

Världens största tillverkare av processade tomater – amerikanska Morning Star – har baserat hela sin organisation på två enkla principer. Dessa principer råkar också vara desamma som stora delar av vårt rättssystem är uppbyggt på:

1. Bruka inte våld
2. Håll vad du lovar

Vän av ordning resonerar möjligen att dessa principer gäller på vilken arbetsplats som helst och är knappast unika för Morning Star. Men det finns skillnader mellan att inte klippa till min kollega för att han underlät att maila mig uppgifterna senast onsdag som han lovade och det sätt som Morning Star betraktar dem.

För Morning Star får dessa principer en rad konsekvenser som för andra organisationer skulle vara otänkbara. Att inte bruka våld betyder inom Morning Star inte bara att fysiskt våld är förbjudet – all form av våld är otänkbart. Inklusive att försöka beordra någon annan att göra något. Som en följd av detta påbud finns inga chefer på Morning Star. Ingen kan ge någon annan en order. Ingen kan säga upp någon annan medarbetare.

Kan det verkligen fungera?

Ett svar på den frågan kan möjligen vara att Morning Star är världens största och mest framgångsrika tomatprocessindustri. Uppenbarligen fungerar det inte bara. Det verkar vara en konkurrensfördel.

Om det inte finns någon chef att tillgå i frågor som exempelvis ansvarsfördelning blir förstås den andra regeln än viktigare. Morning Star har tillämpat den genom att att låta varje medarbetare skriva ett så kallat Colleague Letter of Understanding (CLOU) i vilket framgår alla de ansvarsområden, åtaganden och målsättningar som en medarbetare har.

När medarbetare tillkommer och försvinner, revideras alla berörda överenskommelser så att alla ansvarsområden täcks in av de nya CLOU och att eventuella grogrunder för missförstånd och konflikter hanteras.

All information i organisationen är av nödvändighet öppen och tillgänglig för alla. Tack vare avsaknaden av både sekretess och flaskhalsar delas information effektivt till alla i företaget. Öppenheten gör också att ingen kan använda information för att tillskansa sig personliga fördelar.

Morning Stars variant av self-managment skiljer sig förvisso från hur det ser ut hos många andra self-managementorganisationer, men det visar framförallt att principerna för tillämpning av medarbetarautonomi på arbetsplatser kan se ut på många olika sätt och ändå vara framgångsrika. Kort sagt, det finns ingen one-size-fits-all-lösning för self-management.

I sitt TEDx-talk från 2012 berättar Morning Star-medarbetaren Doug Kirkpatrick mer om företagets filosofi och fungerande. För er som vill veta mer om Morning Stars speciella form av self-management hänvisar jag till Morning Stars eget institut för self-management.

Gott nytt år!

Vinstdelning eller bonus?

I en artikel i Svenska Dagbladet Näringsliv den 4 september i år beskrivs Hudiksvallsföretaget Monitors experiment med att låta medarbetarna vara med och dela på företagets vinst. I år blev vinstdelningen i snitt 556 000 kronor per person. Pengarna fördelas dock inte jämnt mellan alla. Det individuella utfallet för medarbetarna på Monitor styrs av två faktorer: antal arbetade timmar och prestationsbedömningar av kollegorna.

Syftet med vinstdelningen är, enligt företagets VD Morgan Persson, att stimulera till bättre arbetsinsatser samt att ge tillbaka till dem som bidragit till vinsten genom sina arbetsinsatser.

Till de som tycker att detta låter som en fantastisk arbetsgivare vill jag säga att jag instämmer. Åtminstone till stora delar. I Sverige är vinstdelning fortfarande en relativt ovanlig företeelse, trots att den har potential att skapa precis sådana vinster som många strävar efter med bonussystem utan att lyckas.

Problem med bonus

Tanken med en bonus är för det första att den är individuell. För det andra ska den vara känd på förhand av medarbetaren. För det tredje att medarbetarens egen prestation ska kunna leda till att bonusen utfaller. Med andra ord, det är en morot som ska hänga väl synlig och just så pass inom räckhåll.

Problemen med bonusar kopplade till individuella mål är många och kända sedan flera år. De ökar risken för ett extremt fokus på målområdena vilket kan leda till att andra, lika viktiga områden, som inte råkar vara kopplade till målen negligeras. De ökar risken för fusk och andra typer av oetiskt beteende. De främjar kortsiktighet på bekostnad av långsiktiga intressen. De försämrar förmågan till riskbedömning och riskerar att skapa ett ohälsosamt organisationsklimat. De riskerar också att försvaga den inre motivationen och därigenom försämra prestationen. Orsaken till att bonusar riskerar att förstöra den inre motivationen är att individen upplever sig manipulerad att arbeta i riktning mot de uppsatta målen på grund av den vidhängande bonusen.

Hur är vinstdelning annorlunda?

Till skillnad från bonus är vinstdelning inget som är beroende av en enskild medarbetares insatser, utan av arbetsplatsens samlade ansträngningar. Även om villkoren för att vinstdelning ska utbetalas är kända för alla, är det praktiskt taget omöjligt för en enskild medarbetare att genom hårt arbete säkerställa att det blir så. Av precis den anledningen kan vinstdelning inte skada den inre motivationen.

Andra fördelar med vinstdelning är att den premierar helhetsperspektiv och lagprestationer istället för individuella resultat. Inte heller ökar den risken för skadliga beteenden på samma sätt som bonus riskerar att göra.

Att låta medarbetare vara med och dela på en bit av kakan kan för vissa tyckas överflödigt, men en känsla av att vara rättvist behandlad skapar nöjda och lojala medarbetare som kommer att göra sitt yttersta för företaget även nästa år.

Hur många kan säga att de har det?

Vilka människor skapas av din arbetsplats?

Barry Schwartz

I sin senaste bok ”Why we work” lanserar amerikanske psykologiprofessorn Barry Schwartz begreppet idéteknologi för att beskriva hur teorier, tankesätt och idéer är innovationer på samma sätt som all annan teknologi.

Det som däremot skiljer idéteknologi från annan teknologi är att den påverkar den mänskliga naturen. Idéer och föreställningar som människor tror på och agerar utifrån påverkar vår tillvaro och därigenom också hur vi beter oss, hur vi tänker och hur vi mår.

Om vi exempelvis uppfinner ett teleskop genom vilket vi kan betrakta avlägsna stjärnor kan vi känna oss säkra i föreställningen att teleskopet i sig inte förändrar hur stjärnorna rör sig eller förändrar deras massa eller temperatur. Med teorier om mänskligt fungerande måste vi tvärtom utgå från att teorin i sig kommer att kunna påverka hur människor fungerar.

Låt oss anta att jag publicerar en teori som postulerar att alla människor är lata och arbetsskygga. Låt oss också anta att den här teorin blir allmänt känd och accepterad.

Vad skulle det leda till? Hur skulle framtida arbetsgivare konstruera arbetsplatser med min teori i åtanke?

För det första skulle arbetsplatsen behöva vara försedd med diverse kontrollmekanismer. Sätt att säkerställa att alla ovilliga medarbetare verkligen gjorde det de var anställda för – och inget annat. Något sätt att kontrollera tid och närvaro, kanske? Incitament – morötter – för att locka medarbetare i rätt riktning.

Sannolikt skulle det också behövas särskilda individer utsedda att kontrollera resultat och arbetssätt, fatta beslut och sköta tänkandet som omotiverade människor självklart inte klarar av. Dessa individer behöver såklart ännu starkare incitament för att motiveras till ansvarstagande. Förutom pengar och inflytande, kanske någon form av statussymboler kan användas som morötter?

Men vad händer då med de människor som kommer i kontakt med dessa arbetsplatser? Efter tillräckligt lång tid i ett system där människor har lärt sig att det viktigaste är att bara göra som man blir tillsagd och att inte tänka själv, så blir vi i större utsträckning lydiga, passiviserade, initiativlösa och deprimerade.

Till och med våra avtrubbade hjärnor förstår att även om arbetet till en början verkade intressant, stimulerande och meningsfullt så kan det omöjligt vara det. För om arbetet var givande i något avseende skulle det väl inte finnas behov av alla dessa kontroller och tvångsmekanismer?

Om det från början fanns någon som inte var lat och arbetsskygg, så har min idéteknologi snart tagit det ur dem. De har anpassat sig till teorin och blivit arbetsovilliga.

Människor har en enastående anpassningsförmåga. Frågan är nu vad vi tvingar dem att anpassa sig till?

Vilken typ av människor formar ni på din arbetsplats?

Barry Schwartz senaste TED-talk från 2014.

Jobbar du bredvid eller tillsammans?

Samarbete

 

På många arbetsplatser står det klart för alla att värdet av de varor eller tjänster som produceras kommer av många medarbetares gemensamma insatser och samarbete. Det är till och med så att i de flesta fall så skulle en enskild medarbetare inte kunna åstadkomma de resultat som hela arbetslaget eller arbetsplatsen gör helt enkelt för att hen saknar den nödvändiga kompetensen och inte kan befinna sig på flera ställen samtidigt.

När samarbete organiseras och utförs på ett sådant sätt att värdet av den gemensamma insatsen är större än det sammanlagda värdet av de individuella insatserna brukar man tala om synergi.

Från avstånd kan det tyckas rätt självklart att arbete borde organiseras med målet att optimera utfallet för arbetslagen eller hela arbetsplatsen, men hur ser det ut i verkligheten?

Nästan vart vi än vänder oss idag, ser vi arbetsplatser där arbetsledningen gör sitt yttersta för att optimera individuella prestationer genom målsättning, uppföljning, återkoppling och belöning. Helt plötsligt ser det ut som om det individuella resultatet är viktigare än det gemensamma.

Förklaringen till detta paradoxala arbetsgivarbeteende står att finna i att man inte har sett problemet med att fokusera på individen som den producerande enheten. Det ligger också något intuitivt självklart över att om var och en av personerna i ett lag gör ett bättre resultat så måste också lagets resultat förbättras.

Olyckligtvis är det en illusion.

De enda arbeten där den ekvationen stämmer är där medarbetarna arbetar oberoende av varandra. Där den enskilde skapar värde i form av kompletta varor eller tjänster, utan att behöva ta hjälp av någon annan. Då stämmer det.

För alla andra arbeten gäller en annan typ av ekvation där de individuella prestationerna inte är en del av summan som på något sätt är lätt att beräkna, standardisera eller kontrollera. Individuella beteenden går naturligtvis att förändra och att utveckla, men när vi bedömer huruvida förändringen varit till fördel eller nackdel måste vi se till dess effekt på arbetslagets resultat. Inte individens.

Kanske är det till och med så att det kan finnas personer i ett arbetslag som bidrar mer till lagets resultat genom att hjälpa andra, än genom att fokusera på sina egna produktionsmål?

I ett tidigare inlägg använde jag en fotbollsmetafor för att beskriva vad som kan ske i ett idrottslag när individerna som utgör laget styrs av enskilda mål istället för samarbete mot det gemensamma bästa. I sitt TED-talk från 2015 drar Yves Morieux en annan samarbetsparallell till idrottens värld.

Jag låter det vara osagt vem av oss som har den bästa liknelsen.

 

Värdet av värderingar

Line graph 2

För ett par veckor sedan hittade jag den här artikeln om effekterna av Panamaskandalen hos Nordea. Föga förvånande ser det ut som att andra banker har åtnjutit ett ökat inflöde av tidigare Nordeakunder efter att det uppmärksammats vilka tjänster Nordea egentligen erbjudit sina kunder.

På vilket sätt kunde då Nordea ha undgått den här etiska fällan?

En stark värdegrund hade kunnat vara ett skydd mot den här typen av skamlöst beteende om man istället för de vanliga, tre prestationsorienterade begreppen hade valt andra typer av värden. Vad sägs om den ansvarstagande banken? Eller banken som väljer det långsiktigt hållbara? Eller kanske banken som sätter människor före pengar?

Jag är ju fullt medveten om att det i en modern bankkultur aldrig skulle gå att sälja in sådana värdeuttryck, inte för att de inte skulle kunna vara affärsmässigt försvarbara, utan för att dessa begrepp är så fullständigt främmande för banker som Nordea att de för alla i företaget skulle kännas totalt malplacerade.

I en värld där man förlitar sig på sina kunders dåliga minne och räknar med att man återfår förlorade kunder när konkurrenterna gör bort sig hellre än att utveckla en egen moralisk karaktär för att förebygga framtida snedsteg finns det inte mycket plats för varken etik eller ryggrad.

Som tur är finns det andra företag som resonerar annorlunda, exempelvis amerikanska klädföretaget Patagonia. I en undersökning av tillväxt i 300 företag, vars syfte inte i första hand var vinstmaximering, fann forskarna en ökning av försäljningen med 55 procent. Motsvarande försäljningsökning för bolagen på S&P 500 var 6 procent.

Enbart den här annonsen ökade Patagonias försäljning av jackor med 30 procent.

Patagonia ad

Tydligen så går det att göra bra affärer även när vinstintresset inte kommer i första rummet. Det kanske till och med går bättre?

Högre värden

Värden

I floran av värdeord som svenska företag och myndigheter svänger sig med hittar vi värden av nästan alla slag, men några är mer vanliga än andra. Ord som anpassning, ansvar, värdeskapande, kostnadsmedvetenhet och professionalism är tydligt riktade från arbetsgivaren till organisationens personal som ett slags uppmaning att uppvisa en serie önskade beteenden.

Inte nog med att detta sätt att använda värderingar sannolikt inte har någon effekt annat än att väcka motstånd, ilska och på sikt uppgivenhet, så är det också värden som inte berör oss. De kommunicerar ett behov av att maximera firmans vinst eller att skala bort alla delar av dig som liknar en människa för att kunna utföra ett så korrekt och opersonligt jobb som bara är möjligt. De kommunicerar att du måste anpassa sig till organisationens behov. Men de talar inte om varför. Och i många fall finns det skäl för det. Det finns nämligen inget svar på den frågan, annat än att aktieägarna förväntar sig det. Annat än att oförmåga att leva upp till värdena kan leda till att ni alla måste söka nya jobb. Tyvärr fungerar inte detta som motivation för någon av oss.

Det finns ett skäl till att Sinatra inte sjöng om personlig hygien och det är inte för att hygienfrågor inte är viktiga. Det finns vårdavdelningar över hela landet där god hygien är bland det viktigaste i hela verksamheten på samma sätt som kostnadsmedvetenhet kan vara en oerhört viktig faktor på många arbetsplatser. Men – sett ur motivationssynpunkt – så spelar det ingen roll hur viktigt det är för din verksamhet.

Ord som dessa saknar förmåga att motivera oss för att de inte uttrycker något högre värde.

Vad är då högre värden?

Det är värden som är större än oss själva. Värden som överlever oss. Värden som vi gärna offrar vår tid, vår energi och våra resurser för. Sådant vi vill stå upp för.

Frihet, sanning, rättvisa, skönhet, kärlek och jämlikhet är goda exempel på högre värden. Detta är ord som får oss att känna något – och där det finns känsla finns också potential för handling.

En organisation som Amnesty International har medlemmar som kan tillbringa långa kvällar med ideellt arbete för ett värde som just frihet. Vilket företag där värdeskapande är ett styrande värdeord skulle få se sina medarbetare jobba kvällstid utan övertidsersättning eller svävande löften om framtida karriärer?

Jag har vid några tillfällen lockat fram skeptiska leenden och kritiska kommentarer när jag i föreläsningssammanhang har talat om skönhet som en motiverande värdering. Höll Steve Jobs någon gång en presentation utan att framhäva känslan och utseendet hos Apples produkter? Tror du att det var en slump? Har detta varit en fånig och ineffektiv strategi eller har den bidragit till att göra Apple till världens för närvarande mest framgångsrika teknikföretag?

Högre värden motiverar oss till prestationer som vi annars aldrig skulle drömma om. De får våra hjärnor att fungera bättre och förbättrar vår uthållighet. De får oss att tackla utmaningar som vi annars aldrig skulle ha funderat över. Kort sagt, de gör superhjältar av medarbetare.

Din organisation kanske inte sysslar med att rädda delfiner eller bota spädbarn från otäcka sjukdomar, men jag vågar lova att chanserna är goda att något i det ni gör är viktigt för någon annan. Någonstans i er verksamhet finns det högre värden. Och gör det inte det föreslår jag att ni inför ett.

Ingen vill vara värdelös.