Är en halv medarbetare bättre än en hel?

Halv servitris

I sin enastående bok Reinventing Organizations beskriver den belgiske organisationskonsulten Frederic Laloux vår tendens att begränsa vilka mänskliga egenskaper, beteenden och attityder som passar in i en given organisation.

Attribut som prästkåpor, kostymer, läkarrockar och butikskläder av olika slag signalerar inte bara en professionell identitet och rang, utan också det anspråk organisationen gör på medarbetaren. Så länge du iklär dig arbetsplatsens uniform tillhör du inte helt och hållet dig själv.

Som medarbetare iklär du dig en mask för att smälta in och bara uppvisa de delar av dig som passar in i din organisation. I många fall innebär detta att du behåller egenskaper som beslutsamhet, självsäkerhet och rationalitet medan de delar av dig som innefattar tvivel och sårbarheter, ifrågasättande och omtanke om andra blir kvarlämnade hemma.

Laloux menar att detta är en dubbelsidig konsekvens av rädsla, både från organisationens sida, men även från medarbetarnas. Från organisationens sida – eller arbetsgivarens – är man rädd för vad det skulle innebära om alla medarbetare tog med sig sina privata humörsvängningar och myriader av tillkortakommanden till jobbet. I militära organisationer har man länge känt till att personer som upplever sig utbytbara är mycket lättare att kontrollera.

Medarbetarna, å sin sida, är rädda för att utsätta sig för kritik eller förlöjligande och att betraktas som udda eller malplacerade och väljer därför att gömma sig bakom sin professionella mask.

Jag menar dessutom att arbetsgivarnas tveksamhet också till stor del kommer av att man helt enkelt inte ser hur andra sidor än de effektiva, rationella, målinriktade och lydiga kan vara till nytta för organisationen. Att vi idag vet mer om hur exempelvis emotionell intelligens har en större inverkan på kvaliteten i kollektivt beslutsfattande än ren intelligens, är dock inget som kommer att påverka organisatoriskt fungerande på många decennier än.

Som tur är finns det idag organisationer som ser fördelarna med att medarbetarna inställer sig hela och oförvanskade. Några exempel på sådana bolag är franska fordonskomponenttillverkaren FAVI, tyska vårdbolaget Heiligenfeld eller amerikanska klädfirman Patagonia.

Genom att införa självledarskap (self-management) når många av dessa organisationer långt i strävan att skapa en inbjudande och tillåtande miljö som ger medarbetarna möjlighet att inte bara visa upp, utan även använda andra sidor av sig själva än de vanligtvis gjort.

Andra sätt att utveckla helhetskonceptet kan vara att skapa uttryckliga regler för en öppen och säker arbetsmiljö som klargör vilka förhållningsregler som gäller mellan alla på arbetsplatsen, vilka beteenden och attityder som är önskvärda och vilka som inte är acceptabla. För organisationer som arbetar med värdestyrning är detta ett gyllene tillfälle att omsätta värdegrunden i konkreta beteenden. Andra sätt kan vara att skapa forum för reflektion, att använda storytelling som ett sätt att bygga förtroende, att skapa mötesformer som inbjuder till dialog och lyssnande, att skapa former för konstruktiv konflikthantering eller att ta ett aktivt socialt ansvar eller miljöansvar.

För organisationer som tar helhetssträvan på allvar får den också konsekvenser för processer så som rekrytering, inskolning, kompetensutveckling och delgivning av feedback inom arbetslagen.

För den som vill ha en påminnelse om hur människor fungerar i arbete när de tvingas hålla tillbaka tankar, beteenden eller andra delar av sig själva föreslår jag läsning av mitt tidigare inlägg Höj prestationsförmågan – sluta tävla!

Höj prestationsförmågan – sluta tävla!

Cute-Couple-Holding-Hands-Wallpapers

I en artikel i Svenska Dagbladet med titeln ”Närhet ger bästa vilan för hjärnan” beskriver Agneta Lagercrantz den amerikanske psykologiprofessorn James Coans forskning om hur hjärnan påverkas av att vi vistas tillsammans med människor som står oss nära. Det visar sig att närvaron av andra människor har en lugnande effekt på våra hjärnor. Särskilt stor blir den lugnande effekten om vi har sällskap av någon vi känner väl och litar på.

Det är lätt att inbilla sig att en mindre aktiv hjärna skulle vara något negativt på en arbetsplats där den förväntas utföra något produktivt, men i verkligheten gör detta att hjärnan kan hushålla med sina begränsade energiresurser och istället ger möjlighet att ägna mer kraft åt arbetsuppgifterna.

På samma sätt stjäl krav på impulskontroll (exempelvis att hela tiden behöva tänka på hur man ser ut eller vad man säger) värdefull energi från våra hjärnor och lämnar mindre kvar till uppgifter som kräver tankekraft.

Stödjande relationer kan till och med få oss att uppfatta utmaningar som mindre ansträngande än vad vi skulle ha tänkt om vi varit ensamma.

Särskilt intressant blir detta när jag tänker på hur många arbetsplatser det finns där arbetsgivare tror att tävling och konkurrens är något som stimulerar till produktivitet. Även på arbetsplatser som inte har en uttalad tro på intern konkurrens, men som ändå försöker motivera medarbetarna med individuella mål kommer detta bli ett problem eftersom det motverkar samhörigheten – och därmed också motivationen – i arbetslaget.

En lösning på detta problem är förstås att förlägga eventuella resultatmål på arbetslagsnivå, istället för på individnivå. På så vis kan man undvika samarbetsskadlig intern konkurrens, utan att överge målstyrningen.

Alltså, om de varor eller tjänster som just din verksamhet producerar kräver mer än en medarbetares bidrag för att kunna gå från ax till limpa så finns det ingen plats för konkurrens och tävling mellan enskilda medarbetare!

Vad sägs om att lägga hjärnenergin på något bättre än vaksamhet och impulskontroll?

För en bakgrund och mer om James Coans forskning om hur hjärnan reagerar på närhet länkar jag till hans TED-talk från 2013.