Lövstigen Arbetslivskonsult AB

Häromdagen kommenterade jag en artikel på sajten Motivation.se med en kanske onödigt kritisk ton. Jag ber om ursäkt för det, Frida på Motivation.se.

Titeln på artikeln i fråga var ”Dialogbaserat ledarskap – minska motståndet i förändring” och var en sammanfattning av en metod som Susanne Askwall på AS3 arbetar med för att öka medarbetarnas förståelse och acceptans för förändringar. Metoden beskrivs i korthet som en dialog mellan chef och medarbetare där chefen, till en början, ska vara inlyssnande för att kunna förstå medarbetarens perspektiv, för att i senare faser övergå till att förklara fördelarna med förändringen och säkerställa att medarbetaren har förstått.

Till att börja med vill jag klargöra att jag inte alls har något emot chefer som lyssnar. Tvärtom, jag tycker att alla medarbetare bör lyssna på varandra, oavsett vilken titel de har. Och chefer som lyssnar mer är i allmänhet bättre än de som lyssnar mindre.

Inte heller har jag några betänkligheter kring det faktum att metoden i fråga enbart beskriver hur man på bästa möjliga sätt manipulerar sina medarbetare. Manipulerar varandra gör vi dagligen på både välvilliga och mindre välvilliga sätt och det är svårt att komma ifrån, vad man än anser om det.

Vad som däremot irriterar mig är det faktum att hela idén med metoden dialogbaserat ledarskap bygger på föreställningen att det är chefen som vet bäst och att den planerade förändringen är den bästa möjliga lösningen för verksamheten. Kanske det motstånd man upplever från arbetsgivarhåll härstammar ur högst saklig kritik som inte fått tillräcklig genomlysning av beslutsfattaren? Kanske kan motstånd i form av tystnad och passivitet komma av en upplevd avsaknad av delaktighet i beslutsprocessen?

Problemet med det dialogbaserade ledarskapet är inte att det inte fungerar – för det tror jag onekligen att det kan göra, kortsiktigt. Kruxet är att det sänder budskapet till medarbetaren att det inte finns något hen kan göra för att förbättra situationen – det gäller bara att förstå och acceptera. Det kan säkert skapa ett mått av förståelse för den aktuella förändringen, men den skapar samtidigt en uppgivenhet som kommer ta sig uttryck i reducerad inre motivation.

Med andra ord, problemet ligger inte i att medarbetare gör motstånd mot förändringar. Problemet ligger i att arbetsgivare har skapat förutsättningar som ger upphov till förändringsmotstånd hos medarbetarna. Så länge det finns arbetsplatser med arbetsgivarföreträdare som tror att de alltid vet bäst, så länge kommer det också finnas ett behov av kontraproduktiva metoder som dialogbaserat ledarskap.

För arbetsgivare som däremot insett att alla medarbetare är kapabla att bidra med ansvarstagande och beslutsfattande blir förändringsmotstånd ingen stor fråga. Tvärtom blir krav på omställning ett tillfälle att dra nytta av hela arbetsplatsens samlade kompetens och skapa utrymme för engagemang och medinflytande och samtidigt höja kvaliteten i besluten.

Vilka konkreta åtgärder kan då skapa rätt förutsättningar?

1. Total transparens: medarbetare som inte har tillgång till all relevant information kan heller inte bidra i problemlösningen.
2. Delegera beslut till arbetslagen: så långt det är möjligt. Den nödvändiga förändringen kanske inte behöver ta sig samma uttryck i alla grupper?
3. Uppmuntra förslag och lämna feedback på dessa: även i de beslutsdelar som inte är möjliga att delegera är det, i de flesta fall, fullt möjligt att inhämta synpunkter och förslag från de medarbetare som kan och vill engagera sig i frågan. Glöm inte att lämna individualiserad återkoppling, om du vill bevara medarbetarnas engagemang!

Det var allt från mig innan jul, men jag återkommer i mellandagarna med lite arbetsmarknadshumor.

God jul till er alla!