För de som föredrar att lyssna framför att läsa har jag här en länk till Arbetsgivarpodden där jag nyligen fick möjlighet att resonera om engagemang tillsammans med Arbetsförmedlingens Ellinor Wassberg.
Etikett: inre motivation
Sjuksköterskekatastrofen
Att bristen på sjuksköterskor blir allt värre i våra landsting har knappast undgått någon läsare av inrikesnyheterna, men hur kommer det sig att sjuksköterskor flyr landstingen och vad kan vi göra för att vända utvecklingen?
Är det kanske som Jimmie Åkesson föreslog för någon vecka sedan att lösningen ligger i att höja lönerna? Självklart skapar alltför låga löner, relativt jämförbara professioner, vantrivsel och bristande motivation, men i det här fallet finns det viktigare faktorer.
En studie från Mälardalens högskola som refereras till i en artikel på DN Debatt den 4 maj i år pekar på helt andra orsaker. Svårigheter att påverka sin situation, underutnyttjande av sjuksköterskornas kompetens och att inte bli lyssnad på identifierades som de främsta orsakerna till personalflykten.
Det som dessa sjuksköterskor efterlyser är det som vi psykologer kallar inre motivation. Det betyder exempelvis att ha inflytande över sin arbetsvardag. Att ha möjlighet att använda och utveckla sin kompetens.
I ett arbete där den inre motivationen saknas återstår bara de mer instrumentella skälen, exempelvis lön och status, som motivation till arbete.
Jag gissar att få sjuksköterskor har valt yrket av just de orsakerna.
Det är alltså inte konstigt att sjuksköterskor lämnar arbetsplatser där de inte får möjlighet att använda de färdigheter de tillskansat sig under en lång högskoleutbildning. Det är inte underligt att de ger sig av när de inte får mandat att fatta beslut i de frågor de är experter i. Det är inte konstigt alls, utan högst mänskligt.
Konstigare är kanske att vi låter våra landsting behandla professionella yrkesutövare på det här viset?
Vinstdelning eller bonus?
I en artikel i Svenska Dagbladet Näringsliv den 4 september i år beskrivs Hudiksvallsföretaget Monitors experiment med att låta medarbetarna vara med och dela på företagets vinst. I år blev vinstdelningen i snitt 556 000 kronor per person. Pengarna fördelas dock inte jämnt mellan alla. Det individuella utfallet för medarbetarna på Monitor styrs av två faktorer: antal arbetade timmar och prestationsbedömningar av kollegorna.
Syftet med vinstdelningen är, enligt företagets VD Morgan Persson, att stimulera till bättre arbetsinsatser samt att ge tillbaka till dem som bidragit till vinsten genom sina arbetsinsatser.
Till de som tycker att detta låter som en fantastisk arbetsgivare vill jag säga att jag instämmer. Åtminstone till stora delar. I Sverige är vinstdelning fortfarande en relativt ovanlig företeelse, trots att den har potential att skapa precis sådana vinster som många strävar efter med bonussystem utan att lyckas.
Problem med bonus
Tanken med en bonus är för det första att den är individuell. För det andra ska den vara känd på förhand av medarbetaren. För det tredje att medarbetarens egen prestation ska kunna leda till att bonusen utfaller. Med andra ord, det är en morot som ska hänga väl synlig och just så pass inom räckhåll.
Problemen med bonusar kopplade till individuella mål är många och kända sedan flera år. De ökar risken för ett extremt fokus på målområdena vilket kan leda till att andra, lika viktiga områden, som inte råkar vara kopplade till målen negligeras. De ökar risken för fusk och andra typer av oetiskt beteende. De främjar kortsiktighet på bekostnad av långsiktiga intressen. De försämrar förmågan till riskbedömning och riskerar att skapa ett ohälsosamt organisationsklimat. De riskerar också att försvaga den inre motivationen och därigenom försämra prestationen. Orsaken till att bonusar riskerar att förstöra den inre motivationen är att individen upplever sig manipulerad att arbeta i riktning mot de uppsatta målen på grund av den vidhängande bonusen.
Hur är vinstdelning annorlunda?
Till skillnad från bonus är vinstdelning inget som är beroende av en enskild medarbetares insatser, utan av arbetsplatsens samlade ansträngningar. Även om villkoren för att vinstdelning ska utbetalas är kända för alla, är det praktiskt taget omöjligt för en enskild medarbetare att genom hårt arbete säkerställa att det blir så. Av precis den anledningen kan vinstdelning inte skada den inre motivationen.
Andra fördelar med vinstdelning är att den premierar helhetsperspektiv och lagprestationer istället för individuella resultat. Inte heller ökar den risken för skadliga beteenden på samma sätt som bonus riskerar att göra.
Att låta medarbetare vara med och dela på en bit av kakan kan för vissa tyckas överflödigt, men en känsla av att vara rättvist behandlad skapar nöjda och lojala medarbetare som kommer att göra sitt yttersta för företaget även nästa år.
Hur många kan säga att de har det?
Högre värden
I floran av värdeord som svenska företag och myndigheter svänger sig med hittar vi värden av nästan alla slag, men några är mer vanliga än andra. Ord som anpassning, ansvar, värdeskapande, kostnadsmedvetenhet och professionalism är tydligt riktade från arbetsgivaren till organisationens personal som ett slags uppmaning att uppvisa en serie önskade beteenden.
Inte nog med att detta sätt att använda värderingar sannolikt inte har någon effekt annat än att väcka motstånd, ilska och på sikt uppgivenhet, så är det också värden som inte berör oss. De kommunicerar ett behov av att maximera firmans vinst eller att skala bort alla delar av dig som liknar en människa för att kunna utföra ett så korrekt och opersonligt jobb som bara är möjligt. De kommunicerar att du måste anpassa sig till organisationens behov. Men de talar inte om varför. Och i många fall finns det skäl för det. Det finns nämligen inget svar på den frågan, annat än att aktieägarna förväntar sig det. Annat än att oförmåga att leva upp till värdena kan leda till att ni alla måste söka nya jobb. Tyvärr fungerar inte detta som motivation för någon av oss.
Det finns ett skäl till att Sinatra inte sjöng om personlig hygien och det är inte för att hygienfrågor inte är viktiga. Det finns vårdavdelningar över hela landet där god hygien är bland det viktigaste i hela verksamheten på samma sätt som kostnadsmedvetenhet kan vara en oerhört viktig faktor på många arbetsplatser. Men – sett ur motivationssynpunkt – så spelar det ingen roll hur viktigt det är för din verksamhet.
Ord som dessa saknar förmåga att motivera oss för att de inte uttrycker något högre värde.
Vad är då högre värden?
Det är värden som är större än oss själva. Värden som överlever oss. Värden som vi gärna offrar vår tid, vår energi och våra resurser för. Sådant vi vill stå upp för.
Frihet, sanning, rättvisa, skönhet, kärlek och jämlikhet är goda exempel på högre värden. Detta är ord som får oss att känna något – och där det finns känsla finns också potential för handling.
En organisation som Amnesty International har medlemmar som kan tillbringa långa kvällar med ideellt arbete för ett värde som just frihet. Vilket företag där värdeskapande är ett styrande värdeord skulle få se sina medarbetare jobba kvällstid utan övertidsersättning eller svävande löften om framtida karriärer?
Jag har vid några tillfällen lockat fram skeptiska leenden och kritiska kommentarer när jag i föreläsningssammanhang har talat om skönhet som en motiverande värdering. Höll Steve Jobs någon gång en presentation utan att framhäva känslan och utseendet hos Apples produkter? Tror du att det var en slump? Har detta varit en fånig och ineffektiv strategi eller har den bidragit till att göra Apple till världens för närvarande mest framgångsrika teknikföretag?
Högre värden motiverar oss till prestationer som vi annars aldrig skulle drömma om. De får våra hjärnor att fungera bättre och förbättrar vår uthållighet. De får oss att tackla utmaningar som vi annars aldrig skulle ha funderat över. Kort sagt, de gör superhjältar av medarbetare.
Din organisation kanske inte sysslar med att rädda delfiner eller bota spädbarn från otäcka sjukdomar, men jag vågar lova att chanserna är goda att något i det ni gör är viktigt för någon annan. Någonstans i er verksamhet finns det högre värden. Och gör det inte det föreslår jag att ni inför ett.
Ingen vill vara värdelös.
Att missförstå värderingar
Det tycks alltmer vanligt att organisationer till sin målbild fogar ett antal värderingar – nästan alltid tre stycken – för att tydliggöra vad man står för och i syfte att styra verksamheten i rätt riktning.
Eftersom jag är positiv till att låta uttalade värderingar vägleda organisationer borde förstås det här vara goda nyheter för mig. Tyvärr tycks det dessvärre som de flesta organisationer har missuppfattat den viktigaste poängen med värderingar. Istället för att använda värderingar som en källa till inre motivation och för att skapa engagemang och uppslutning kring affärsidén eller uppdraget, så betraktar man värderingar som vilket styrmedel som helst. Något som beslutas i toppen av den organisatoriska hierarkin och som sedan ska tryckas nedåt med nödvändig kraft.
Värderingar som används på det här sättet är till lika stor nytta som snöskor i Skåne. Och om vi funderar ett slag på det så blir det ganska uppenbart. Värderingar är sådant som vi tycker är viktigt i livet. Kommer jag att tycka att något är mer viktigt för mig bara för att min arbetsgivare tycker det? Blir ”effektivitet” och ”lojalitet” viktiga värden för mig bara för att jag har läst dem i ett internt PM eller på firmans intranät? Kommer jag att uppleva att det är viktigt att vara ”värdeskapande” eller ”entusiastisk” för att jag har fått dem upplästa för mig eller kanske haft förmånen att få delta i en gruppdiskussion om vad detta värde betyder på just min arbetsplats?
Låt mig vara tydlig med att det inte är så. Som alla top-down-processer har de autonomihämmande effekter som snarast skapar upplevelsen hos medarbetarna av att vara manipulerad av arbetsgivaren.
Att dessutom, som vissa organisationer gör, kommunicera värderingar som har sin tillhörighet i olika värdekluster (se Schwartz karta över universella värden) skapar snarare motstånd än acceptans.
Hur borde vi då använda värderingar?
Istället för att se värderingar som något som ska hamras in medarbetarna för att resultera i önskvärda beteenden måste vi se dem som ett tillfälle att bjuda in medarbetarna till något som är meningsfullt för dem. När vi hittar en värdering hos vår arbetsgivare som ger en genklang hos oss själva har vi plötsligt en anledning att bry oss om arbetet igen. En anledning att engagera oss och ta nya initiativ.
Värderingen blir något som motiverar oss.
Men nyckelorden här är ”bjuda in”. Inte meddela eller beordra.
För att parafrasera professor Gary Hamel – initiativ, kreativitet och passion är gåvor från medarbetaren till sin organisation.
De kan inte tvingas fram. Inte kontrolleras fram. Men de kan lockas fram.
Jakten på en bättre arbetsmiljö
Den 31 mars träder Arbetsmiljöverkets nya föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö i kraft. I dessa föreskrifter ges arbetsgivare ett tydligt uttalat ansvar för att medarbetare inte utsätts för exempelvis ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling.
Jag kan inte annat än att applådera regeringen och Arbetsmiljöverket för att de äntligen tar ett initiativ på det här området. Under flera år har psykisk ohälsa varit den enskilt största orsaken till de snabbt ökande arbetsrelaterade sjukskrivningarna. Och för att förtydliga: det är sjukdomstillstånd förorsakade av stress som driver denna ökning.
Sanningen är att sjukdomstillstånd förorsakade av stress är ytterst obehagliga saker – och ibland livshotande. När HPA-axeln, som fungerar som hjärnans stressbroms, slitits ned tillräckligt mycket så tappar hjärnan förmågan att gå ned i varv. En konstant stressad hjärna förlorar förmågan att planera, initiera, lösa problem och att tänka på något annat än det som befinner sig i blickfånget för tillfället. Vad värre är, långvarig stress förorsakar hjärnskador som ofta yttrar sig som allvarliga koncentrations- och minnesproblem tillsammans med trötthet och ett generellt dåligt psykiskt mående med undvikande av många miljöer och aktiviteter. Vissa patienter återfår aldrig sin fulla funktionsförmåga, trots många år av rehabilitering.
Att förlägga orsakerna till att människor blir sjuka av sina jobb till de enskilda medarbetarna är ett bra sätt att undvika ansvar och slippa åtgärda grundproblemet. Det enda långsiktigt hållbara perspektivet på arbetsrelaterad stress är att den i huvudsak är ett systemfel som sitter i hur vi har konstruerat våra arbetsplatser.
Tyvärr delar jag inte regeringens optimism i frågan om vad dessa nya föreskrifter kommer att resultera i. Arbetsmiljöverket arbetar utifrån premissen att den psykiska ohälsan som våra arbetsplatser genererar kan minskas med icke-systemförändrande åtgärder.
Jag håller inte med om det.
Arbetsmiljöverket tror uppenbarligen att det räcker med att tydligt peka ut ansvarsförhållanden, kräva skriftliga arbetsmiljömål och att informera och utbilda chefer och medarbetare.
Jag tror inte det.
Istället vill jag sticka ut hakan och göra en förutsägelse: de nya föreskrifterna kommer inte att bromsa de skenande sjuktalen – de kommer att förvärra dem.
De verktyg som de flesta svenska arbetsgivare idag använder för att leva upp till den här typen av myndighetskrav resulterar oftast i en ökad grad av kontroll och uppföljning av medarbetarna. Påtvingat extraarbete med arbetsmiljömål, mätningar, uppföljningar och övriga insatser inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Och detta tillsammans med den outtalade attityden att nu är det verkligen förbjudet att bli sjuk, för då saboterar du ju firmans försök att nå sina arbetsmiljömål.
Vem ska avlasta de högstressade kollegorna? Andra lika högstressade kollegor? Jag undrar vilka organisationer Arbetsmiljöverket upptäckt som har sådana överskottsresurser idag? I verkligheten finns det få sådana hållbara lösningar, där extraresurser kan tilldelas eller arbetsuppgifter bara kan släppas för att belastningen råkar vara obekvämt hög.
Att arbeta med dessa verktyg resulterar, bland medarbetarna, snarare i en upplevelse av att vara än mer begränsad och kontrollerad. Med begränsad medarbetarautonomi följer också minskad inre motivation, mindre av positiva känslor och en ökad känslighet för stress. Precis motsatsen till vad vi är ute efter.
Vad är då lösningen till problemet med jobbstress?
Det stavas: ökad inre motivation. Och för att nå dit krävs mer än några paragrafer från Arbetsmiljöverket.
3 steg till förändringsvilja
Häromdagen kommenterade jag en artikel på sajten Motivation.se med en kanske onödigt kritisk ton. Jag ber om ursäkt för det, Frida på Motivation.se.
Titeln på artikeln i fråga var ”Dialogbaserat ledarskap – minska motståndet i förändring” och var en sammanfattning av en metod som Susanne Askwall på AS3 arbetar med för att öka medarbetarnas förståelse och acceptans för förändringar. Metoden beskrivs i korthet som en dialog mellan chef och medarbetare där chefen, till en början, ska vara inlyssnande för att kunna förstå medarbetarens perspektiv, för att i senare faser övergå till att förklara fördelarna med förändringen och säkerställa att medarbetaren har förstått.
Till att börja med vill jag klargöra att jag inte alls har något emot chefer som lyssnar. Tvärtom, jag tycker att alla medarbetare bör lyssna på varandra, oavsett vilken titel de har. Och chefer som lyssnar mer är i allmänhet bättre än de som lyssnar mindre.
Inte heller har jag några betänkligheter kring det faktum att metoden i fråga enbart beskriver hur man på bästa möjliga sätt manipulerar sina medarbetare. Manipulerar varandra gör vi dagligen på både välvilliga och mindre välvilliga sätt och det är svårt att komma ifrån, vad man än anser om det.
Vad som däremot irriterar mig är det faktum att hela idén med metoden dialogbaserat ledarskap bygger på föreställningen att det är chefen som vet bäst och att den planerade förändringen är den bästa möjliga lösningen för verksamheten. Kanske det motstånd man upplever från arbetsgivarhåll härstammar ur högst saklig kritik som inte fått tillräcklig genomlysning av beslutsfattaren? Kanske kan motstånd i form av tystnad och passivitet komma av en upplevd avsaknad av delaktighet i beslutsprocessen?
Problemet med det dialogbaserade ledarskapet är inte att det inte fungerar – för det tror jag onekligen att det kan göra, kortsiktigt. Kruxet är att det sänder budskapet till medarbetaren att det inte finns något hen kan göra för att förbättra situationen – det gäller bara att förstå och acceptera. Det kan säkert skapa ett mått av förståelse för den aktuella förändringen, men den skapar samtidigt en uppgivenhet som kommer ta sig uttryck i reducerad inre motivation.
Med andra ord, problemet ligger inte i att medarbetare gör motstånd mot förändringar. Problemet ligger i att arbetsgivare har skapat förutsättningar som ger upphov till förändringsmotstånd hos medarbetarna. Så länge det finns arbetsplatser med arbetsgivarföreträdare som tror att de alltid vet bäst, så länge kommer det också finnas ett behov av kontraproduktiva metoder som dialogbaserat ledarskap.
För arbetsgivare som däremot insett att alla medarbetare är kapabla att bidra med ansvarstagande och beslutsfattande blir förändringsmotstånd ingen stor fråga. Tvärtom blir krav på omställning ett tillfälle att dra nytta av hela arbetsplatsens samlade kompetens och skapa utrymme för engagemang och medinflytande och samtidigt höja kvaliteten i besluten.
Vilka konkreta åtgärder kan då skapa rätt förutsättningar?
1. Total transparens: medarbetare som inte har tillgång till all relevant information kan heller inte bidra i problemlösningen.
2. Delegera beslut till arbetslagen: så långt det är möjligt. Den nödvändiga förändringen kanske inte behöver ta sig samma uttryck i alla grupper?
3. Uppmuntra förslag och lämna feedback på dessa: även i de beslutsdelar som inte är möjliga att delegera är det, i de flesta fall, fullt möjligt att inhämta synpunkter och förslag från de medarbetare som kan och vill engagera sig i frågan. Glöm inte att lämna individualiserad återkoppling, om du vill bevara medarbetarnas engagemang!
Det var allt från mig innan jul, men jag återkommer i mellandagarna med lite arbetsmarknadshumor.
God jul till er alla!