värderingar-arkiv - Lövstigen Arbetslivskonsult AB

Värdet av värderingar

För ett par veckor sedan hittade jag den här artikeln om effekterna av Panamaskandalen hos Nordea. Föga förvånande ser det ut som att andra banker har åtnjutit ett ökat inflöde av tidigare Nordeakunder efter att det uppmärksammats vilka tjänster Nordea egentligen erbjudit sina kunder.

På vilket sätt kunde då Nordea ha undgått den här etiska fällan?

En stark värdegrund hade kunnat vara ett skydd mot den här typen av skamlöst beteende om man istället för de vanliga, tre prestationsorienterade begreppen hade valt andra typer av värden. Vad sägs om den ansvarstagande banken? Eller banken som väljer det långsiktigt hållbara? Eller kanske banken som sätter människor före pengar?

Jag är ju fullt medveten om att det i en modern bankkultur aldrig skulle gå att sälja in sådana värdeuttryck, inte för att de inte skulle kunna vara affärsmässigt försvarbara, utan för att dessa begrepp är så fullständigt främmande för banker som Nordea att de för alla i företaget skulle kännas totalt malplacerade.

I en värld där man förlitar sig på sina kunders dåliga minne och räknar med att man återfår förlorade kunder när konkurrenterna gör bort sig hellre än att utveckla en egen moralisk karaktär för att förebygga framtida snedsteg finns det inte mycket plats för varken etik eller ryggrad.

Som tur är finns det andra företag som resonerar annorlunda, exempelvis amerikanska klädföretaget Patagonia. I en undersökning av tillväxt i 300 företag, vars syfte inte i första hand var vinstmaximering, fann forskarna en ökning av försäljningen med 55 procent. Motsvarande försäljningsökning för bolagen på S&P 500 var 6 procent.

Enbart den här annonsen ökade Patagonias försäljning av jackor med 30 procent.

Tydligen så går det att göra bra affärer även när vinstintresset inte kommer i första rummet. Det kanske till och med går bättre?

Högre värden

Värden

I floran av värdeord som svenska företag och myndigheter svänger sig med hittar vi värden av nästan alla slag, men några är mer vanliga än andra. Ord som anpassning, ansvar, värdeskapande, kostnadsmedvetenhet och professionalism är tydligt riktade från arbetsgivaren till organisationens personal som ett slags uppmaning att uppvisa en serie önskade beteenden.

Inte nog med att detta sätt att använda värderingar sannolikt inte har någon effekt annat än att väcka motstånd, ilska och på sikt uppgivenhet, så är det också värden som inte berör oss. De kommunicerar ett behov av att maximera firmans vinst eller att skala bort alla delar av dig som liknar en människa för att kunna utföra ett så korrekt och opersonligt jobb som bara är möjligt. De kommunicerar att du måste anpassa sig till organisationens behov. Men de talar inte om varför. Och i många fall finns det skäl för det. Det finns nämligen inget svar på den frågan, annat än att aktieägarna förväntar sig det. Annat än att oförmåga att leva upp till värdena kan leda till att ni alla måste söka nya jobb. Tyvärr fungerar inte detta som motivation för någon av oss.

Det finns ett skäl till att Sinatra inte sjöng om personlig hygien och det är inte för att hygienfrågor inte är viktiga. Det finns vårdavdelningar över hela landet där god hygien är bland det viktigaste i hela verksamheten på samma sätt som kostnadsmedvetenhet kan vara en oerhört viktig faktor på många arbetsplatser. Men – sett ur motivationssynpunkt – så spelar det ingen roll hur viktigt det är för din verksamhet.

Ord som dessa saknar förmåga att motivera oss för att de inte uttrycker något högre värde.

Vad är då högre värden?

Det är värden som är större än oss själva. Värden som överlever oss. Värden som vi gärna offrar vår tid, vår energi och våra resurser för. Sådant vi vill stå upp för.

Frihet, sanning, rättvisa, skönhet, kärlek och jämlikhet är goda exempel på högre värden. Detta är ord som får oss att känna något – och där det finns känsla finns också potential för handling.

En organisation som Amnesty International har medlemmar som kan tillbringa långa kvällar med ideellt arbete för ett värde som just frihet. Vilket företag där värdeskapande är ett styrande värdeord skulle få se sina medarbetare jobba kvällstid utan övertidsersättning eller svävande löften om framtida karriärer?

Jag har vid några tillfällen lockat fram skeptiska leenden och kritiska kommentarer när jag i föreläsningssammanhang har talat om skönhet som en motiverande värdering. Höll Steve Jobs någon gång en presentation utan att framhäva känslan och utseendet hos Apples produkter? Tror du att det var en slump? Har detta varit en fånig och ineffektiv strategi eller har den bidragit till att göra Apple till världens för närvarande mest framgångsrika teknikföretag?

Högre värden motiverar oss till prestationer som vi annars aldrig skulle drömma om. De får våra hjärnor att fungera bättre och förbättrar vår uthållighet. De får oss att tackla utmaningar som vi annars aldrig skulle ha funderat över. Kort sagt, de gör superhjältar av medarbetare.

Din organisation kanske inte sysslar med att rädda delfiner eller bota spädbarn från otäcka sjukdomar, men jag vågar lova att chanserna är goda att något i det ni gör är viktigt för någon annan. Någonstans i er verksamhet finns det högre värden. Och gör det inte det föreslår jag att ni inför ett.

Ingen vill vara värdelös.

Att missförstå värderingar

Värderingar

Det tycks alltmer vanligt att organisationer till sin målbild fogar ett antal värderingar – nästan alltid tre stycken – för att tydliggöra vad man står för och i syfte att styra verksamheten i rätt riktning.

Eftersom jag är positiv till att låta uttalade värderingar vägleda organisationer borde förstås det här vara goda nyheter för mig. Tyvärr tycks det dessvärre som de flesta organisationer har missuppfattat den viktigaste poängen med värderingar. Istället för att använda värderingar som en källa till inre motivation och för att skapa engagemang och uppslutning kring affärsidén eller uppdraget, så betraktar man värderingar som vilket styrmedel som helst. Något som beslutas i toppen av den organisatoriska hierarkin och som sedan ska tryckas nedåt med nödvändig kraft.

Värderingar som används på det här sättet är till lika stor nytta som snöskor i Skåne. Och om vi funderar ett slag på det så blir det ganska uppenbart. Värderingar är sådant som vi tycker är viktigt i livet. Kommer jag att tycka att något är mer viktigt för mig bara för att min arbetsgivare tycker det? Blir ”effektivitet” och ”lojalitet” viktiga värden för mig bara för att jag har läst dem i ett internt PM eller på firmans intranät? Kommer jag att uppleva att det är viktigt att vara ”värdeskapande” eller ”entusiastisk” för att jag har fått dem upplästa för mig eller kanske haft förmånen att få delta i en gruppdiskussion om vad detta värde betyder på just min arbetsplats?

Låt mig vara tydlig med att det inte är så. Som alla top-down-processer har de autonomihämmande effekter som snarast skapar upplevelsen hos medarbetarna av att vara manipulerad av arbetsgivaren.

Att dessutom, som vissa organisationer gör, kommunicera värderingar som har sin tillhörighet i olika värdekluster (se Schwartz karta över universella värden) skapar snarare motstånd än acceptans.

Hur borde vi då använda värderingar?

Istället för att se värderingar som något som ska hamras in medarbetarna för att resultera i önskvärda beteenden måste vi se dem som ett tillfälle att bjuda in medarbetarna till något som är meningsfullt för dem. När vi hittar en värdering hos vår arbetsgivare som ger en genklang hos oss själva har vi plötsligt en anledning att bry oss om arbetet igen. En anledning att engagera oss och ta nya initiativ.

Värderingen blir något som motiverar oss.

Men nyckelorden här är ”bjuda in”. Inte meddela eller beordra.

För att parafrasera professor Gary Hamel – initiativ, kreativitet och passion är gåvor från medarbetaren till sin organisation.

De kan inte tvingas fram. Inte kontrolleras fram. Men de kan lockas fram.