kontroll-arkiv - Lövstigen Arbetslivskonsult AB

Arbetslivets diktatur

I en artikel på Expressen debatt publicerad den 11 mars i år ondgör sig tidigare ekonomichefen för Handelsbanken och Swedbank Lennart Francke och Uppsalaforskaren Göran Nilsson över den detaljstyrning och det frekventa användandet av bonussystem som förekommer på många svenska arbetsplatser. Författarna drar en parallell till kommunistdiktaturen i forna Östtyskland när de jämför med dagens svenska företag och organisationer. De drar också slutsatsen att det inte är så underligt att många idag upplever sitt arbete som själsdödande.

Är det underligt att välutbildade, vuxna människor tappar sitt engagemang när de behandlas som mindre begåvande, oförmögna att lösa problem och ovilliga att ta ansvar?

Är det underligt att människor som är vana att leva i ett demokratiskt samhälle känner sig betydelselösa, uppgivna och deprimerade när de placeras i den sista odemokratiska bastionen i landet – våra arbetsplatser?

Såklart inte. Men hur ser då lösningen ut på det här problemet?

Francke och Nilsson kanske är något på spåren när de skriver att ”det är dags för ett uppror av anställda i företag som är diktatoriskt styrda”? Kanske är det så att de vi i vanliga fall förväntar oss ska agera när företag och myndigheter fungerar dåligt – ägare och ledningar – inte har så lätt att se konsekvenserna av de styrsystem och kontrollmekanismer de själva har varit delaktiga i att konstruera? Kanske är de rädda att förlora kontroll eller ännu värre, att själva bli mindre betydelsefulla för organisationen?

Jag kan förstå att det är en klen tröst att höra att företag som övergår till mer medarbetarstyrda organisationsformer i huvudsak brukar låta tidigare chefer behålla sina löner, men sällan sina titlar och aldrig sina monopol på beslutsfattande. I en organisation där alla har mandat att fatta beslut ser ledarnas uppdrag givetvis radikalt annorlunda ut än i en traditionell hierarki där den viktigaste uppgiften är just beslutsfattande.

Men om ägare och företagsledningar har svårt att se problemen och kanske lika svårt att hitta fungerande lösningar kanske vi måste sätta vår tilltro till medarbetare och fackliga parter?

Framtiden har alltid visat sig svår att förutsäga, men vi kan vara säkra på att den inte kommer att se ut som idag. De som skapar framtidens arbetsplatser kommer med säkerhet inte vara de som är övertygade om att vi gör allt rätt idag. Det kommer vara de som ser möjligheterna i att göra annorlunda.

Framtidens arbetsplatser kommer skapas av den som ifrågasätter det som idag betraktas som självklart och som vågar pröva nya lösningar.

Kan det vara du?

Vilka människor skapas av din arbetsplats?

Barry Schwartz

I sin senaste bok ”Why we work” lanserar amerikanske psykologiprofessorn Barry Schwartz begreppet idéteknologi för att beskriva hur teorier, tankesätt och idéer är innovationer på samma sätt som all annan teknologi.

Det som däremot skiljer idéteknologi från annan teknologi är att den påverkar den mänskliga naturen. Idéer och föreställningar som människor tror på och agerar utifrån påverkar vår tillvaro och därigenom också hur vi beter oss, hur vi tänker och hur vi mår.

Om vi exempelvis uppfinner ett teleskop genom vilket vi kan betrakta avlägsna stjärnor kan vi känna oss säkra i föreställningen att teleskopet i sig inte förändrar hur stjärnorna rör sig eller förändrar deras massa eller temperatur. Med teorier om mänskligt fungerande måste vi tvärtom utgå från att teorin i sig kommer att kunna påverka hur människor fungerar.

Låt oss anta att jag publicerar en teori som postulerar att alla människor är lata och arbetsskygga. Låt oss också anta att den här teorin blir allmänt känd och accepterad.

Vad skulle det leda till? Hur skulle framtida arbetsgivare konstruera arbetsplatser med min teori i åtanke?

För det första skulle arbetsplatsen behöva vara försedd med diverse kontrollmekanismer. Sätt att säkerställa att alla ovilliga medarbetare verkligen gjorde det de var anställda för – och inget annat. Något sätt att kontrollera tid och närvaro, kanske? Incitament – morötter – för att locka medarbetare i rätt riktning.

Sannolikt skulle det också behövas särskilda individer utsedda att kontrollera resultat och arbetssätt, fatta beslut och sköta tänkandet som omotiverade människor självklart inte klarar av. Dessa individer behöver såklart ännu starkare incitament för att motiveras till ansvarstagande. Förutom pengar och inflytande, kanske någon form av statussymboler kan användas som morötter?

Men vad händer då med de människor som kommer i kontakt med dessa arbetsplatser? Efter tillräckligt lång tid i ett system där människor har lärt sig att det viktigaste är att bara göra som man blir tillsagd och att inte tänka själv, så blir vi i större utsträckning lydiga, passiviserade, initiativlösa och deprimerade.

Till och med våra avtrubbade hjärnor förstår att även om arbetet till en början verkade intressant, stimulerande och meningsfullt så kan det omöjligt vara det. För om arbetet var givande i något avseende skulle det väl inte finnas behov av alla dessa kontroller och tvångsmekanismer?

Om det från början fanns någon som inte var lat och arbetsskygg, så har min idéteknologi snart tagit det ur dem. De har anpassat sig till teorin och blivit arbetsovilliga.

Människor har en enastående anpassningsförmåga. Frågan är nu vad vi tvingar dem att anpassa sig till?

Vilken typ av människor formar ni på din arbetsplats?

Barry Schwartz senaste TED-talk från 2014.

Tid är inte pengar!

Benjamin Franklin lär vara upphovsmannen till uttrycket ”tid är pengar” och det är såklart lätt att dras in i den föreställningen när det tycks som att vi överallt betalar för just tid. Alltifrån parkeringstid till reklamtid betalar vi gladeligen för, men när det kommer till arbete blir det inte lika enkelt. Till skillnad från parkeringsgaraget där jag betalar för tiden som jag vill ha min bil parkerad där, så betalar inte min arbetsgivare mig för tiden jag parkerar mig på arbetsplatsen. Åtminstone borde det inte vara så.

Jag känner nämligen inte till någon arbetsgivare som är intresserad av tid. Varken min tid eller någon annans. Istället är det det vi gör med tiden som räknas. Det vi faktiskt uträttar. Ibland är tid en förutsättning för att få tillräckligt mycket uträttat, men alltför ofta är sambandet tillräckligt svagt för att vara negligerbart.

Varför tycks då de flesta arbetsgivare vara så besatta av att kontrollera just tiden som medarbetarna tillbringar på arbetsplatsen?

Jag gissar att en del av svaret ligger i att tiden är det som är lätt att mäta, lätt att kontrollera och lätt att avtala om. En överenskommelse om att jag är skyldig min arbetsgivare 39,5 timmar i veckan, eller vad nu kollektivavtalet stipulerar, är tydlig och konkret. Ett löfte om en hundraprocentigt engagerad arbetsinsats på motsvarande tid vore kanske mer meningsfullt, men samtidigt helt omöjligt att mäta och att kontrollera.

Kan det vara så att genom att fokusera på huruvida medarbetarna har uppfyllt sina plikter genom att närvara på arbetsplatsen under tillräckligt många minuter, så flyttar vi också både ansvar och förväntan från en god arbetsinsats till god närvaro?

Som alla cyniska medarbetare får jag ju trots allt betalt för min tid. Inte för att bry mig. Inte för att lära mig, att utvecklas, ta ansvar, lösa problem eller göra professionella bedömningar. Arbetsgivaren får min tid, jag får min lön – alla är nöjda!

Tänk om det vore möjligt att flytta blickpunkten från timmar och minuter till målsättningar eller syftet med arbetet? Vad skulle hända om vi upphörde med att kontrollera arbetstiden?

Skulle arbetet avstanna helt eller skulle våra resultat rentav förbättras?

Vad tror du?

Teori X – Därför är ditt jobb en plåga

Har du någonsin funderat över varför många arbetsgivare tenderar att ha sådan förkärlek för aktiviteter så som tidskontroll, resultatuppföljning, prestations-bedömningar och verksamhetsutvecklingsdialoger i olika former? Varför det är så viktigt att bara viss information sprids i organisationen? Varför chefen måste godkänna din semester och varför chefen – efter att just ha kommit hem från ännu en ledarskapskurs – så intensivt försöker motivera dig att göra ett bättre jobb?

Svaret ligger i det som MIT-professorn Douglas McGregor kallade för Teori X. I boken ”The Human Side of Enterprise” som publicerades 1960, beskriver McGregor två teorier som chefer kan betrakta sina medarbetare utifrån. Den ena av teorierna, Teori X, innebär att man ser medarbetare som lata och arbetsskygga. Man utgår från att människor i grund och botten vill slippa ifrån allt som innebär ansvar och ansträngning och för att få sådana människor att göra ett bra jobb måste man locka med belöningar och hota med bestraffningar. Man måste som arbetsgivare också kontrollera alla aktiviteter och resultat eftersom vanliga medarbetare inte kan betros med sådant ansvar.

Att en arbetsgivare kontrollerar arbetstider, resultat och metoder är alltså beteenden som härstammar ur Teori X. Men vad har då information och motivationsförsök med Teori X att göra? Synsättet att medarbetare är ansvarslösa och inte kan hantera känslig information härstammar ur Teori X. Att en chef gör sitt bästa för att motivera sina medarbetare kan ju tyckas sympatiskt ur ett medarbetarperspektiv, men det grundas i tron att medarbetarna behöver bli mer motiverade och att de inte klarar att motivera sig själva. Detta är också ett Teori X-perspektiv.

Spelar det någon roll vilket perspektiv en arbetsgivare har?

Idag vet vi att människor svarar på de förväntningar som ställs på dem, höga som låga. En lång rad experiment som började med Robert Rosenthals försök med amerikanska skolbarn 1968 har visat att vi anpassar vårt fungerande och vår prestation till och med när förväntningarna är outtalade. Psykologer brukar kalla detta för Pygmalioneffekten eller Rosenthaleffekten.

En arbetsplats där Teori X frodas skapar alltså passiva och oengagerade medarbetare som helst undviker ansvar. Dessa medarbetare gör inget som de inte får betalt för och kan de komma undan med att slarva med en uppgift eller undvika den helt och hållet så gör de naturligtvis det.

Jag tänker nu sticka ut hakan och hävda att ingen vill ha en arbetsplats som fungerar så. Ingen arbetsgivare vill ha det så, av naturliga skäl. Och, tro det eller ej, ingen medarbetare vill ha det så heller. Anledningen till det är följande: brist på inre motivation och fokus på yttre belöningar förorsakar ett sämre mående för de allra flesta.

Varför gör vi inget åt det?

Nästan ingen tror att det finns något alternativ. Efter ett århundrade av exponering för mekanistiskt scientific management-tänkande tror de flesta av oss att det bara finns mer eller mindre dåliga varianter av den nuvarande modellen. I den här världen tror man att högre löner, större satsningar på kompetensutveckling eller mer inlyssnande mellanchefer är det som ska rädda vårt långsamt förtvinande arbetsliv från avtagande produktivitetsökningar och fler sjukskrivna medarbetare och chefer för varje månad. Jag tror något annat.

Vad är alternativet?

Douglas McGregors andra teori, Teori Y, beskriver ett perspektiv där chefen utgår från att alla medarbetare vill göra ett bra jobb och ta ansvar, om de får rimliga förutsättningar för det. Enligt Teori Y arbetar människor också bättre om de inte utsätts för kontroll, övervakning och detaljstyrning.

En arbetsplats grundad på Teori Y skulle se radikalt annorlunda ut än de sorgliga ursäkter till organisationer som vi är så väl bekanta med idag. Vi skulle finna högmotiverade, ansvarstagande och välmående medarbetare överallt på arbetsplatsen. Arbetslag skulle vara tillitsfulla, effektiva och mycket flexibla. Möten skulle vara engagerande och helt frivilliga tillställningar där verksamhetsfrågor skulle finna bättre lösningar än idag. Innovation och utveckling skulle vara naturliga inslag i vardagen. Alla skulle vara ledare. Ingen skulle vara chef.

Är detta en ren utopi?

Långt ifrån. Vi har vetenskap som kan förklara varför detta fungerar. Vi har beprövade metoder som beskriver hur vi skulle gå tillväga. Vi saknar inte kunskap.

Det vi saknar är viljan, förmågan eller kanske modet att göra upp med Teori X en gång för alla.

Låt oss pröva nya perspektiv. Låt oss använda nya lösningar.

Arbetsmiljömysteriet – del 1

Bakom duken fann de det eftersökta dokumentet, noggrant fasttejpat.

”Här är den alltså”, sade Watson. ”Arbetsmiljöverkets nya föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö. Dokumentet som ska minska den arbetsrelaterade ohälsan.” Han drog en suck, som av lättnad.

”Men varför gjorde sig Moriarty sådant besvär att dölja den?”, fortsatte Watson.

Sherlock ryckte på axlarna medan han avlägsnade de sista resterna av tejp från dokumentet. ”Kanske för att det ger arbetsgivarna ett ansvar för att medarbetarna inte får en ohälsosam arbetsbelastning? För att det klargör att resurser ska anpassas efter arbetets krav och att arbetsgivaren ska säkerställa att arbetstidens förläggning inte leder till ohälsa?”

”Imponerande”, sade Watson. ”En mycket efterlängtad föreskrift.”

”Kanske det”, sade Sherlock. Han började treva efter e-cigaretten i sin vänstra rockficka.

”Du förefaller inte övertygad.”

”Kalla mig naiv, Watson, men jag har ännu inte träffat den arbetsgivare som inte velat hålla sin personal kärnfrisk ända till pensionsdagen. Faktum är att sjukskrivningar är ett reellt problem för många, i synnerhet de som orsakas av psykisk ohälsa – vilket i många fall ger långvarig frånvaro från arbetet och besvärliga rehabiliteringsprocesser.”

”Vad är det du insinuerar, Sherlock? Att föreskriften skulle vara överflödig?”

”Vad jag försöker säga är att vi under ganska många år haft kunskap om hur vi kan reducera upplevd stress på arbetsplatser. Ta bara Karaseks och Theorells Krav – Kontroll – Stöd-teori som exempel.”

”Men om både viljan och kunskapen finns…”, började Watson innan rynkorna växte fram på hans panna. ”Jag hänger inte med.”

”Elementärt, min käre Watson! Arbetsgivarna vet helt enkelt inte hur de ska omsätta kunskaperna i organisatoriska termer och beteenden. Det är lätt att säga att kontroll och socialt stöd är en del i problemlösningen, men om man inte vet vad det betyder blir ingen friskare av det.”
Ett djupt bloss på e-cigaretten fick Sherlock att släppa ned axlarna.

”Men det är väl ingen hemlighet!”, invände Watson. ”Till och med Moriarty har ju börjat med utvecklande ledarskap.”

Sherlock log. ”Tänk utanför lådan, Watson. Och skynda på nu! Nästa anhalt är Socialdepartementet. Vi har ingen tid att förlora.”

Fortsättning följer…