Örjan Hedman bloggar för Lövstigen

Örjan Hedman
Förutom VD för Lövstigen är jag psykolog och utbildare med 15 års erfarenhet av arbetspsykologi. Jag brinner framför allt för frågor som rör motivation, organisation och ledarskap. Ett av mina mest stimulerande uppdrag just nu är som chefsutvecklare inom Arbetsförmedlingen.

God gärning, god affär eller bara en god rekrytering?

Mångfald

Idag har vi en arbetslöshet på knappt 8 procent av arbetskraften och många i den gruppen står mer än ett halvsteg från arbetsmarknaden. Många har en bakgrund med längre sjukskrivningar, långvarig arbetslöshet, funktions-nedsättningar av olika slag eller är nyanlända som ännu inte helt bemästrar det svenska språket.

Man kan å ena sidan tänka att det kanske inte är så konstigt att många i dessa grupper har det svårt att få in en fot på arbetsmarknaden. Trots allt, vilken klartänkt arbetsgivare skulle inte hellre välja att anställa medarbetare utan en långvarig sjukdomshistorik bakom sig? Utan funktionsnedsättningar med färska erfarenheter från arbetslivet och med utmärkta språkfärdigheter?

Å andra sidan så måste man ställa sig frågan om det verkligen är så att alla arbetsuppgifter verkligen kräver stryktåliga axlar, en rikhaltig vokabulär och kunskaper om de senaste finesserna i Excel? Jag tror inte det.

Vad som däremot behövs är tid för inskolning och handledning av nya medarbetare. Tyvärr är detta en bristvara för många arbetsgivare idag. Och utan tid att skola in nya medarbetare är det förstås ingen idé att anställa någon heller – om man nu inte hittar någon som redan har alla de rätta kunskaperna och färdigheterna.

Sorgligt nog är erfaren personal idag lika lätt att få tag på som det är att hitta en Beta Max-video på Media Markt, om du inte lyckas knycka en från närmsta konkurrent. De som återstår är de oerfarna, de tillfrisknande och de något osvenska. Hur ska ditt företag växa och ersättningsrekrytera utan att ta tillvara på alla dessa resurser?

Ta en titt på Arbetsförmedlingens arbetsgivarsida för en översikt av subventionsformer och faktiska kostnader!

Du behöver arbetskraft. Människor behöver arbete. Och jag säger som Nike:
Just do it!

Teori X – Därför är ditt jobb en plåga

Teori X v 3

Har du någonsin funderat över varför många arbetsgivare tenderar att ha sådan förkärlek för aktiviteter så som tidskontroll, resultatuppföljning, prestations-bedömningar och verksamhetsutvecklingsdialoger i olika former? Varför det är så viktigt att bara viss information sprids i organisationen? Varför chefen måste godkänna din semester och varför chefen – efter att just ha kommit hem från ännu en ledarskapskurs – så intensivt försöker motivera dig att göra ett bättre jobb?

Svaret ligger i det som MIT-professorn Douglas McGregor kallade för Teori X. I boken ”The Human Side of Enterprise” som publicerades 1960, beskriver McGregor två teorier som chefer kan betrakta sina medarbetare utifrån. Den ena av teorierna, Teori X, innebär att man ser medarbetare som lata och arbetsskygga. Man utgår från att människor i grund och botten vill slippa ifrån allt som innebär ansvar och ansträngning och för att få sådana människor att göra ett bra jobb måste man locka med belöningar och hota med bestraffningar. Man måste som arbetsgivare också kontrollera alla aktiviteter och resultat eftersom vanliga medarbetare inte kan betros med sådant ansvar.

Att en arbetsgivare kontrollerar arbetstider, resultat och metoder är alltså beteenden som härstammar ur Teori X. Men vad har då information och motivationsförsök med Teori X att göra? Synsättet att medarbetare är ansvarslösa och inte kan hantera känslig information härstammar ur Teori X. Att en chef gör sitt bästa för att motivera sina medarbetare kan ju tyckas sympatiskt ur ett medarbetarperspektiv, men det grundas i tron att medarbetarna behöver bli mer motiverade och att de inte klarar att motivera sig själva. Detta är också ett Teori X-perspektiv.

Spelar det någon roll vilket perspektiv en arbetsgivare har?

Idag vet vi att människor svarar på de förväntningar som ställs på dem, höga som låga. En lång rad experiment som började med Robert Rosenthals försök med amerikanska skolbarn 1968 har visat att vi anpassar vårt fungerande och vår prestation till och med när förväntningarna är outtalade. Psykologer brukar kalla detta för Pygmalioneffekten eller Rosenthaleffekten.

En arbetsplats där Teori X frodas skapar alltså passiva och oengagerade medarbetare som helst undviker ansvar. Dessa medarbetare gör inget som de inte får betalt för och kan de komma undan med att slarva med en uppgift eller undvika den helt och hållet så gör de naturligtvis det.

Jag tänker nu sticka ut hakan och hävda att ingen vill ha en arbetsplats som fungerar så. Ingen arbetsgivare vill ha det så, av naturliga skäl. Och, tro det eller ej, ingen medarbetare vill ha det så heller. Anledningen till det är följande: brist på inre motivation och fokus på yttre belöningar förorsakar ett sämre mående för de allra flesta.

Varför gör vi inget åt det?

Nästan ingen tror att det finns något alternativ. Efter ett århundrade av exponering för mekanistiskt scientific management-tänkande tror de flesta av oss att det bara finns mer eller mindre dåliga varianter av den nuvarande modellen. I den här världen tror man att högre löner, större satsningar på kompetensutveckling eller mer inlyssnande mellanchefer är det som ska rädda vårt långsamt förtvinande arbetsliv från avtagande produktivitetsökningar och fler sjukskrivna medarbetare och chefer för varje månad. Jag tror något annat.

Vad är alternativet?

Douglas McGregors andra teori, Teori Y, beskriver ett perspektiv där chefen utgår från att alla medarbetare vill göra ett bra jobb och ta ansvar, om de får rimliga förutsättningar för det. Enligt Teori Y arbetar människor också bättre om de inte utsätts för kontroll, övervakning och detaljstyrning.

En arbetsplats grundad på Teori Y skulle se radikalt annorlunda ut än de sorgliga ursäkter till organisationer som vi är så väl bekanta med idag. Vi skulle finna högmotiverade, ansvarstagande och välmående medarbetare överallt på arbetsplatsen. Arbetslag skulle vara tillitsfulla, effektiva och mycket flexibla. Möten skulle vara engagerande och helt frivilliga tillställningar där verksamhetsfrågor skulle finna bättre lösningar än idag. Innovation och utveckling skulle vara naturliga inslag i vardagen. Alla skulle vara ledare. Ingen skulle vara chef.

Är detta en ren utopi?

Långt ifrån. Vi har vetenskap som kan förklara varför detta fungerar. Vi har beprövade metoder som beskriver hur vi skulle gå tillväga. Vi saknar inte kunskap.

Det vi saknar är viljan, förmågan eller kanske modet att göra upp med Teori X en gång för alla.

Låt oss pröva nya perspektiv. Låt oss använda nya lösningar.

Arbetsmiljömysteriet – del 2

Sherlock och Watson 2

Utanför var himlen beckmörk och skenet från Sherlocks Iphone var det enda som lyste upp korridoren på Fredsgatan 8.

”Håll lampan, Watson!”, viskade Sherlock och räckte över mobilen.

Efter en knapp minut hördes ett distinkt klick från dörrlåset och Sherlock klev in utan att tveka.

”Vad gör vi på Annika Strandhälls kontor?”, sade Watson i dämpad ton. ”Jag trodde aldrig att jag skulle behöva göra inbrott på Socialdepartementet.”

”Du har kanske hört talas om regeringens nya initiativ mot arbetsrelaterad ohälsa?”

”Nej”, medgav Watson. ”Varför frågar du?”

”Titta här då.”

”Fantastiskt! Var hittade du det här?”

”Det finns en ny grej som kallas interwebb, eller något liknande”, sade Sherlock utan att röra en min. ”Jag har upptäckt att det finns information där.”

Watson lyssnade knappt. ”Bättre arbetsmiljö”, läste han högt. ”Detta ser oförvanskat ut. Vågar jag gissa att vi hann hit före professor Moriarty?”

”Du skulle kunna gissa det, men då skulle du ha fel.”

Watson granskade åtgärdsprogrammet med kritisk blick. ”Det här ser ju bra ut. Jag begriper inte vad Moriarty skulle ha att vinna på detta.”

”Det är för att du tittar på det som är skrivet, käre Watson”, log Sherlock. ”Ibland säger det oskrivna mer.”

Watson höjde ögonbrynen.

”Notera det du finner under rubriken bättre arbetsmiljö enbart inbegriper traditionella åtgärder, som resursförstärkningar till skola och vård. Var någonstans står det att staten borde utgöra ett gott exempel? Att staten borde organisera sin verksamhet med utgångspunkt i de två senaste decenniernas landvinningar inom motivationspsykologi och positiv psykologi?”

”Inte ett ord om det.” Watson nickade långsamt som om han grubblade över innebörden i den saknade texten.

”Ett snabbt artikelsök på Self-Determination Theory skulle bland annat visa att en ökad grad av autonomi och samhörighet på arbetsplatser resulterar i starkare inre motivation, bättre prestation i kognitivt krävande arbetsuppgifter och en högre grad av välbefinnande – vilket skulle lösa både arbetsgivarnas problem med lågt engagemang i arbetet och regeringens dilemma med ökande sjuktal till följd av psykisk ohälsa.” Sherlock vankade med avmätta steg runt skrivbordet.

”Och för att veta precis vad de skulle behöva göra för att öka autonomin och samhörigheten skulle de förstås ringa till dig?”

”Tack för förtroendet, Watson, men nej.” Detektiven sjönk ned i socialförsäkringsministerns kontorsstol och lade upp fötterna på skrivbordskanten. ”Jag är inte expert på allt. De får ringa till Lövstigen Arbetslivskonsult.”

Arbetsmiljömysteriet – del 1

Sherlock and Watson

 

Bakom duken fann de det eftersökta dokumentet, noggrant fasttejpat.

”Här är den alltså”, sade Watson. ”Arbetsmiljöverkets nya föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö. Dokumentet som ska minska den arbetsrelaterade ohälsan.” Han drog en suck, som av lättnad.

”Men varför gjorde sig Moriarty sådant besvär att dölja den?”, fortsatte Watson.

Sherlock ryckte på axlarna medan han avlägsnade de sista resterna av tejp från dokumentet. ”Kanske för att det ger arbetsgivarna ett ansvar för att medarbetarna inte får en ohälsosam arbetsbelastning? För att det klargör att resurser ska anpassas efter arbetets krav och att arbetsgivaren ska säkerställa att arbetstidens förläggning inte leder till ohälsa?”

”Imponerande”, sade Watson. ”En mycket efterlängtad föreskrift.”

”Kanske det”, sade Sherlock. Han började treva efter e-cigaretten i sin vänstra rockficka.

”Du förefaller inte övertygad.”

”Kalla mig naiv, Watson, men jag har ännu inte träffat den arbetsgivare som inte velat hålla sin personal kärnfrisk ända till pensionsdagen. Faktum är att sjukskrivningar är ett reellt problem för många, i synnerhet de som orsakas av psykisk ohälsa – vilket i många fall ger långvarig frånvaro från arbetet och besvärliga rehabiliteringsprocesser.”

”Vad är det du insinuerar, Sherlock? Att föreskriften skulle vara överflödig?”

”Vad jag försöker säga är att vi under ganska många år haft kunskap om hur vi kan reducera upplevd stress på arbetsplatser. Ta bara Karaseks och Theorells Krav – Kontroll – Stöd-teori som exempel.”

”Men om både viljan och kunskapen finns…”, började Watson innan rynkorna växte fram på hans panna. ”Jag hänger inte med.”

”Elementärt, min käre Watson! Arbetsgivarna vet helt enkelt inte hur de ska omsätta kunskaperna i organisatoriska termer och beteenden. Det är lätt att säga att kontroll och socialt stöd är en del i problemlösningen, men om man inte vet vad det betyder blir ingen friskare av det.”
Ett djupt bloss på e-cigaretten fick Sherlock att släppa ned axlarna.

”Men det är väl ingen hemlighet!”, invände Watson. ”Till och med Moriarty har ju börjat med utvecklande ledarskap.”

Sherlock log. ”Tänk utanför lådan, Watson. Och skynda på nu! Nästa anhalt är Socialdepartementet. Vi har ingen tid att förlora.”

 

Fortsättning följer…

Höj prestationsförmågan – sluta tävla!

Cute-Couple-Holding-Hands-Wallpapers

I en artikel i Svenska Dagbladet med titeln ”Närhet ger bästa vilan för hjärnan” beskriver Agneta Lagercrantz den amerikanske psykologiprofessorn James Coans forskning om hur hjärnan påverkas av att vi vistas tillsammans med människor som står oss nära. Det visar sig att närvaron av andra människor har en lugnande effekt på våra hjärnor. Särskilt stor blir den lugnande effekten om vi har sällskap av någon vi känner väl och litar på.

Det är lätt att inbilla sig att en mindre aktiv hjärna skulle vara något negativt på en arbetsplats där den förväntas utföra något produktivt, men i verkligheten gör detta att hjärnan kan hushålla med sina begränsade energiresurser och istället ger möjlighet att ägna mer kraft åt arbetsuppgifterna.

På samma sätt stjäl krav på impulskontroll (exempelvis att hela tiden behöva tänka på hur man ser ut eller vad man säger) värdefull energi från våra hjärnor och lämnar mindre kvar till uppgifter som kräver tankekraft.

Stödjande relationer kan till och med få oss att uppfatta utmaningar som mindre ansträngande än vad vi skulle ha tänkt om vi varit ensamma.

Särskilt intressant blir detta när jag tänker på hur många arbetsplatser det finns där arbetsgivare tror att tävling och konkurrens är något som stimulerar till produktivitet. Även på arbetsplatser som inte har en uttalad tro på intern konkurrens, men som ändå försöker motivera medarbetarna med individuella mål kommer detta bli ett problem eftersom det motverkar samhörigheten – och därmed också motivationen – i arbetslaget.

En lösning på detta problem är förstås att förlägga eventuella resultatmål på arbetslagsnivå, istället för på individnivå. På så vis kan man undvika samarbetsskadlig intern konkurrens, utan att överge målstyrningen.

Alltså, om de varor eller tjänster som just din verksamhet producerar kräver mer än en medarbetares bidrag för att kunna gå från ax till limpa så finns det ingen plats för konkurrens och tävling mellan enskilda medarbetare!

Vad sägs om att lägga hjärnenergin på något bättre än vaksamhet och impulskontroll?

För en bakgrund och mer om James Coans forskning om hur hjärnan reagerar på närhet länkar jag till hans TED-talk från 2013.

Vem arbetsleder din fritid?

Ibland går det inte ens att skylla på chefen
Ibland går det inte ens att skylla på chefen

Vem som är din chef eller arbetsledare på jobbet är antagligen ganska klart för dig, på samma sätt som du är helt klar över chefens uppdrag: att leda och fördela arbetet. Att styra, kontrollera och besluta. Att ta ansvar för att rätt saker blir gjorda i rätt tid. Men vem sköter det uppdraget när du inte är på jobbet?

Ingen alls?

Men hur kan du få något gjort utan någon som leder och samordnar dina fritidsaktiviteter? Låt oss utforska några alternativ!

1. Du får inget gjort. Du kollapsar i TV-soffan som en jätteamöba och grinar illa av ansträngningen när du sträcker dig efter fjärrkontrollen. Du låter bostaden, bilen, trädgården och sällskapslivet förfalla eftersom ingen betalar dig för den typen av underhållsarbete.

Det är förvisso sant att många av oss tillbringar en del av vår fritid i passivitet, men till skillnad från vad vissa tror så är det inget som gör oss lyckligare – snarare tvärtom. Passivitet är motsatsen till arbete och något som vi ägnar oss åt när vi helt enkelt inte orkar mer, men när vi har återhämtat oss så återgår vi till våra aktiviteter igen.

2. Du är visserligen aktiv på din fritid, men det du får uträttat är av lägre kvalitet än det du gör på arbetstid.

Den som tror att det här är sant kan komma och studera min granne i hans trädgårdsbestyr. Inte sällan ställer vi högre krav på sådant vi gör för oss själva än sådant vi gör i yrkesrollen.

3. Det går inte att jämföra fritidsaktiviteter med arbete. Uppgifterna ser helt olika ut.

Verkligen? Jag har bekanta som ägnar en stor del av sin fritid åt att läsa vetenskapliga rapporter, rusta upp gamla bilar, sno ihop en räkceviche till förrätt inför middagen, författa skönlitterära manus eller överlista Skellefteälvens laxar med spinnspö. För att inte tala om de som, beväpnade med rejäla tillhyggen, förföljer små, vita klot runt välklippta gräsmattor.

Det torde vara svårt att hävda att sådana sysslor inte är att jämföra med arbete eftersom det finns gott om människor vars huvudsakliga arbetsuppgifter består av just detta. Det finns till och med professionella golfare, tro det eller ej!

Det finns dock en skillnad mellan arbete och fritidssysslor, men den har inget med själva uppgifterna att göra, kan jag avslöja.

Men vad ska vi ha chefen till då? Kanske hen behövs för att säkerställa att du gör rätt saker på jobbet? Arbetsuppgifter kan ju trots allt ibland vara både tråkiga, påfrestande och meningslösa.

Jag vet ju inte hur din fritid ser ut, men min egen innehåller en del uppgifter som är mindre tilltalande. Jag byter blöjor, betalar räkningar och tankar bilen. Anledningen till att jag utför dem är inte för att de är roliga eller utvecklande utan för att jag inte gillar konsekvenserna av att strunta i dem.

I självledande arbetslag fungerar det på ungefär samma sätt. Man har ingen enskild chef, men konsekvenserna av att inte arbeta mot uppsatta mål eller mot prioriterade aktiviteter vill de flesta undvika.

Så vi kanske inte behöver någon som arbetsleder vår fritid, trots allt?

Sanningen är vi har en ledare för vår fritid. Det är trots allt någon som planerar, initierar och bedömer dina aktiviteter. Någon som tar ansvar för att rätta till fel och som tar hjälp av andra när det behövs. Någon som fattar beslut om vad du ska göra.

Det är du som är ledaren. Och vem kan säga det bättre än Jon Bon Jovi?

Om Zlatan säger det…

Laget före individen?
Laget före individen?

 

Jag är fullt medveten om att det är svårt att se motsättningen mellan att fokusera och belöna individuella prestationer eller att fokusera på arbetslagets prestationer.

För ett par månader sedan blev jag ombedd att beskriva problemet i fotbollstermer och svarade på följande vis. I ett fotbollslag är alla väl medvetna om att det är resultatet för laget som spelar roll. Till och med Zlatan brukar ju erkänna det.

Vad händer då om vi inför individuella mål som vi också kopplar till någon form av belöning? Backen som har ett eget mål att höja sin brytningsprocent kommer att fokusera på att göra lätta brytningar och absolut inte riskera att misslyckas. Inte ens när motståndaranfallaren är fri med målvakten.

Mittfältaren som har till uppgift att höja sin passningsprocent kommer att slå en massa korta, enkla pass bakåt och i sidled samt undvika långa, offensiva djupledspass som riskerar att snappas upp av backlinjen.

Forwarden, vars uppgift är att göra fler mål, kommer att ligga som klistrad två steg nedanför motståndarnas backlinje och undvika allt vad försvarsarbete heter.

Man behöver inte vara fotbollsexpert för att förstå att det inte gagnar laget när individerna tänker för mycket på sitt eget bästa.

Här är en sammanfattning av en artikel av forskare vid Harvard Business School om problem med mål i organisationer. (Och tack till Ebba Elwin för länken!)

Tiger vs Lejon

Som småbarnsförälder håller man intellektet vid god vigör genom att regelbundet utsättas för utmanande frågeställningar som vem som skulle vinna i en kamp, tiger mot lejon?

Arbetslagens kungar
Arbetslagens kungar

För den oerfarne är det förstås lätt att fastna i ytliga resonemang om kroppsvikt, muskelstyrka eller aggressivitet och på sådana grunder förutspå tigern som vinnare. Men med lite out-of-the-box-tänkande ser vi snart att tigern inte kommer att ha en chans mot lejonet. Varför? Jo, av den enkla anledningen att lejonet är ett flockdjur medan tigern inte är det. En ensam tiger skulle sannolikt kunna besegra ett ensamt lejon, men mot en hel lejonflock skulle den inte ha skuggan av en chans.

Detta kan tyckas vara en självklar sanning, men i arbetslivet agerar vi, märkligt nog, ibland som om vi tror att ett antal tigrar automatiskt bildar en tigerflock bara för att vi placerar dem i samma rum.

När vi rekryterar letar vi efter tigeregenskaper: rätt utbildning och erfarenhet, hög begåvning och möjligen rätt typ av personlighet.
Vi skapar tävlingsinriktade tigermiljöer som premierar individuella prestationer. Vi ger feedback på individuella insatser och sätter lön efter hur väl tigeregenskaperna har manifesterat sig. Kort sagt, vi gör allt vi kan för att behandla våra medarbetare som just tigrar.

På vilket sätt är då detta ett problem? I arbetslivet, precis som i djurvärlden, får tio tigrar stryk av tio lejon. Men inte för att de skulle vara mindre kompetenta eller mindre begåvade, utan för att de saknar de egenskaper som i slutänden räknas. Det som räknas är resultatet för den samlade gruppen – inte utfallet för de enskilda gruppmedlemmarna.

Vad är det då som avgör hur väl gruppen kan prestera? I en artikel från 2010 beskriver forskare från MIT Center for Collective Intelligence hur olika arbetsgruppers prestationer uppvisat mycket svaga samband med begåvningsnivåerna hos de enskilda individer som ingick i grupperna. De starkaste sambanden med prestation fann de istället för faktorer som empatisk förmåga, hur jämnt gruppen fördelade samtalstiden inom sig samt andelen kvinnor i gruppen. (Med andra ord fann de att lejonen presterade bättre än tigrarna).

I sitt TED-talk från maj 2015 argumenterar Margaret Heffernan för en uppdatering av vår syn på samarbete, prestation och arbetsledning. Jag säger inte emot henne.

Hur mycket stress tål dina arbetsuppgifter?

Arbetar du med att klistra adresslappar på kuvert eller med att förpacka vetekakor? I så fall har jag goda nyheter till dig: dina arbetsuppgifter är bland de mest stresståliga i Sverige 2015.

Vad betyder då detta? Jo, i princip kan du befinna dig på gränsen till nervsammanbrott och ändå klara av att utföra ditt jobb på ett utmärkt sätt. Enkla, rutinartade och motoriska arbetsuppgifter som inte kräver någon större tankekraft är de som bäst kan utföras under hög stressbelastning.Gubbe 1

Värre är det för de stackare som har sysslor som kräver mer avancerade kognitiva förmågor så som planering, bedömning, problemlösning eller kreativitet. Här återfinner vi många av de vanligaste yrkena idag: alltifrån gymnasielärare och handläggare i offentlig sektor till dataingenjörer, arkitekter och chefer på alla nivåer.

1908 publicerade Robert Yerkes och John Dodson sina forskningsresultat som lade grunden för den så kallade Yerkes-Dodsonlagen eller Yerkes-Dodsons stress-prestationskurva.

 

Yerkes-Dodsonkurva

 

Enligt Yerkes-Dodsonlagen bidrar stress till att förbättra prestationen upp till en teoretisk nivå där en människa presterar optimalt. Vid ytterligare ökning av stressen försämras prestationen successivt för att till slut nå en punkt där prestationen i praktiken upphör.

Värt att notera är också att kurvan ser olika ut för olika typer av uppgifter där enkla, motoriska och väl inlärda uppgifter klarar avsevärt högre nivåer av stress innan de produktionsskadliga effekterna av stressen visar sig jämfört med mer komplexa uppgifter som kräver tankearbete.

Det tycks alltså som att ett sätt att förbättra produktiviteten i arbetsmiljöer med hög stress faktiskt skulle vara att minska stressen. Tänk om det bara fanns bra metoder för det!