Etikett: organisation

Arbetslivets diktatur

I en artikel på Expressen debatt publicerad den 11 mars i år ondgör sig tidigare ekonomichefen för Handelsbanken och Swedbank Lennart Francke och Uppsalaforskaren Göran Nilsson över den detaljstyrning och det frekventa användandet av bonussystem som förekommer på många svenska arbetsplatser. Författarna drar en parallell till kommunistdiktaturen i forna Östtyskland när de jämför med dagens svenska företag och organisationer. De drar också slutsatsen att det inte är så underligt att många idag upplever sitt arbete som själsdödande.

Är det underligt att välutbildade, vuxna människor tappar sitt engagemang när de behandlas som mindre begåvande, oförmögna att lösa problem och ovilliga att ta ansvar?

Är det underligt att människor som är vana att leva i ett demokratiskt samhälle känner sig betydelselösa, uppgivna och deprimerade när de placeras i den sista odemokratiska bastionen i landet – våra arbetsplatser?

Såklart inte. Men hur ser då lösningen ut på det här problemet?

Francke och Nilsson kanske är något på spåren när de skriver att ”det är dags för ett uppror av anställda i företag som är diktatoriskt styrda”? Kanske är det så att de vi i vanliga fall förväntar oss ska agera när företag och myndigheter fungerar dåligt – ägare och ledningar – inte har så lätt att se konsekvenserna av de styrsystem och kontrollmekanismer de själva har varit delaktiga i att konstruera? Kanske är de rädda att förlora kontroll eller ännu värre, att själva bli mindre betydelsefulla för organisationen?

Jag kan förstå att det är en klen tröst att höra att företag som övergår till mer medarbetarstyrda organisationsformer i huvudsak brukar låta tidigare chefer behålla sina löner, men sällan sina titlar och aldrig sina monopol på beslutsfattande. I en organisation där alla har mandat att fatta beslut ser ledarnas uppdrag givetvis radikalt annorlunda ut än i en traditionell hierarki där den viktigaste uppgiften är just beslutsfattande.

Men om ägare och företagsledningar har svårt att se problemen och kanske lika svårt att hitta fungerande lösningar kanske vi måste sätta vår tilltro till medarbetare och fackliga parter?

Framtiden har alltid visat sig svår att förutsäga, men vi kan vara säkra på att den inte kommer att se ut som idag. De som skapar framtidens arbetsplatser kommer med säkerhet inte vara de som är övertygade om att vi gör allt rätt idag. Det kommer vara de som ser möjligheterna i att göra annorlunda.

Framtidens arbetsplatser kommer skapas av den som ifrågasätter det som idag betraktas som självklart och som vågar pröva nya lösningar.

Kan det vara du?

Två enkla regler

Världens största tillverkare av processade tomater – amerikanska Morning Star – har baserat hela sin organisation på två enkla principer. Dessa principer råkar också vara desamma som stora delar av vårt rättssystem är uppbyggt på:

1. Bruka inte våld
2. Håll vad du lovar

Vän av ordning resonerar möjligen att dessa principer gäller på vilken arbetsplats som helst och är knappast unika för Morning Star. Men det finns skillnader mellan att inte klippa till min kollega för att han underlät att maila mig uppgifterna senast onsdag som han lovade och det sätt som Morning Star betraktar dem.

För Morning Star får dessa principer en rad konsekvenser som för andra organisationer skulle vara otänkbara. Att inte bruka våld betyder inom Morning Star inte bara att fysiskt våld är förbjudet – all form av våld är otänkbart. Inklusive att försöka beordra någon annan att göra något. Som en följd av detta påbud finns inga chefer på Morning Star. Ingen kan ge någon annan en order. Ingen kan säga upp någon annan medarbetare.

Kan det verkligen fungera?

Ett svar på den frågan kan möjligen vara att Morning Star är världens största och mest framgångsrika tomatprocessindustri. Uppenbarligen fungerar det inte bara. Det verkar vara en konkurrensfördel.

Om det inte finns någon chef att tillgå i frågor som exempelvis ansvarsfördelning blir förstås den andra regeln än viktigare. Morning Star har tillämpat den genom att att låta varje medarbetare skriva ett så kallat Colleague Letter of Understanding (CLOU) i vilket framgår alla de ansvarsområden, åtaganden och målsättningar som en medarbetare har.

När medarbetare tillkommer och försvinner, revideras alla berörda överenskommelser så att alla ansvarsområden täcks in av de nya CLOU och att eventuella grogrunder för missförstånd och konflikter hanteras.

All information i organisationen är av nödvändighet öppen och tillgänglig för alla. Tack vare avsaknaden av både sekretess och flaskhalsar delas information effektivt till alla i företaget. Öppenheten gör också att ingen kan använda information för att tillskansa sig personliga fördelar.

Morning Stars variant av self-managment skiljer sig förvisso från hur det ser ut hos många andra self-managementorganisationer, men det visar framförallt att principerna för tillämpning av medarbetarautonomi på arbetsplatser kan se ut på många olika sätt och ändå vara framgångsrika. Kort sagt, det finns ingen one-size-fits-all-lösning för self-management.

I sitt TEDx-talk från 2012 berättar Morning Star-medarbetaren Doug Kirkpatrick mer om företagets filosofi och fungerande. För er som vill veta mer om Morning Stars speciella form av self-management hänvisar jag till Morning Stars eget institut för self-management.

Gott nytt år!

Konkurrensfördel: engagemang

I Love My Job

I en mycket omfattande studie från 2013 har Gallup undersökt graden av arbetsengagemang hos medarbetare i olika yrken över hela världen. Resultaten studien uppvisar är påfallande dystra: totalt sett, över samtliga deltagare i undersökningen, var andelen motiverade medarbetare 13 procent. Nästan dubbelt så många, 24 procent, var aktivt oengagerade – människor som verkligen gör allt för att undvika arbete, som talar illa om arbetsplatsen, som stjäl saker och som sprider dålig stämning. Resten är helt enkelt oengagerade, sådana som gör det de verkligen måste men inte ett jota mer.

Vän av ordning inser förstås att i de här resultaten döljer sig tusentals missnöjda indiska textilindustriarbetare och kinesiska montörer som har all anledning att dra ned snittet för engagemanget. Och mycket riktigt, Sverige ligger såklart högre. I svenska organisationer är 16 procent av medarbetare och chefer engagerade i sitt arbete. (Att tänka på är förstås att Gallups val av frågor, definition av engagemang och gränsdragning mellan de olika grupperna är avgörande för vilket resultat studien uppvisar.)

Det kan tyckas en enkel sak att konkurrera med en organisation där enbart 16 procent av de anställda försöker bidra med något mer än minsta möjliga, men då behöver du komma ihåg en sak: troligtvis har du också ungefär 16 procents engagemang i din egen organisation.

Gallup förordar utvecklade urvalsstrategier för att kunna identifiera kandidater med högt engagemang och på så vis höja engagemanget i verksamheten.

Till skillnad från Gallup, menar jag att förmågan att engagera sig i ett arbete bara till viss del är en individuell faktor. Den huvudsakliga orsaken till brist på engagemang kommer av bristfälliga organisationer som inte bidrar till att skapa mening i arbetet, bygga positiva sociala relationer i arbetslagen, hitta användning för medarbetarnas starka sidor och förse arbetslagen med tillräcklig handlingsfrihet.

Med Gallups perspektiv tvingas organisationer konkurrera om en försvinnande liten del av arbetskraften som inte bara har rätt formella kvalifikationer, utan även rätt typ av arbetsengagemang.

Med mitt perspektiv skapas möjligheten att förvandla oengagerade medarbetare till engagerade på vilken arbetsplats som helst.

Vilket föredrar du?

Teori X – Därför är ditt jobb en plåga

Teori X v 3

Har du någonsin funderat över varför många arbetsgivare tenderar att ha sådan förkärlek för aktiviteter så som tidskontroll, resultatuppföljning, prestations-bedömningar och verksamhetsutvecklingsdialoger i olika former? Varför det är så viktigt att bara viss information sprids i organisationen? Varför chefen måste godkänna din semester och varför chefen – efter att just ha kommit hem från ännu en ledarskapskurs – så intensivt försöker motivera dig att göra ett bättre jobb?

Svaret ligger i det som MIT-professorn Douglas McGregor kallade för Teori X. I boken ”The Human Side of Enterprise” som publicerades 1960, beskriver McGregor två teorier som chefer kan betrakta sina medarbetare utifrån. Den ena av teorierna, Teori X, innebär att man ser medarbetare som lata och arbetsskygga. Man utgår från att människor i grund och botten vill slippa ifrån allt som innebär ansvar och ansträngning och för att få sådana människor att göra ett bra jobb måste man locka med belöningar och hota med bestraffningar. Man måste som arbetsgivare också kontrollera alla aktiviteter och resultat eftersom vanliga medarbetare inte kan betros med sådant ansvar.

Att en arbetsgivare kontrollerar arbetstider, resultat och metoder är alltså beteenden som härstammar ur Teori X. Men vad har då information och motivationsförsök med Teori X att göra? Synsättet att medarbetare är ansvarslösa och inte kan hantera känslig information härstammar ur Teori X. Att en chef gör sitt bästa för att motivera sina medarbetare kan ju tyckas sympatiskt ur ett medarbetarperspektiv, men det grundas i tron att medarbetarna behöver bli mer motiverade och att de inte klarar att motivera sig själva. Detta är också ett Teori X-perspektiv.

Spelar det någon roll vilket perspektiv en arbetsgivare har?

Idag vet vi att människor svarar på de förväntningar som ställs på dem, höga som låga. En lång rad experiment som började med Robert Rosenthals försök med amerikanska skolbarn 1968 har visat att vi anpassar vårt fungerande och vår prestation till och med när förväntningarna är outtalade. Psykologer brukar kalla detta för Pygmalioneffekten eller Rosenthaleffekten.

En arbetsplats där Teori X frodas skapar alltså passiva och oengagerade medarbetare som helst undviker ansvar. Dessa medarbetare gör inget som de inte får betalt för och kan de komma undan med att slarva med en uppgift eller undvika den helt och hållet så gör de naturligtvis det.

Jag tänker nu sticka ut hakan och hävda att ingen vill ha en arbetsplats som fungerar så. Ingen arbetsgivare vill ha det så, av naturliga skäl. Och, tro det eller ej, ingen medarbetare vill ha det så heller. Anledningen till det är följande: brist på inre motivation och fokus på yttre belöningar förorsakar ett sämre mående för de allra flesta.

Varför gör vi inget åt det?

Nästan ingen tror att det finns något alternativ. Efter ett århundrade av exponering för mekanistiskt scientific management-tänkande tror de flesta av oss att det bara finns mer eller mindre dåliga varianter av den nuvarande modellen. I den här världen tror man att högre löner, större satsningar på kompetensutveckling eller mer inlyssnande mellanchefer är det som ska rädda vårt långsamt förtvinande arbetsliv från avtagande produktivitetsökningar och fler sjukskrivna medarbetare och chefer för varje månad. Jag tror något annat.

Vad är alternativet?

Douglas McGregors andra teori, Teori Y, beskriver ett perspektiv där chefen utgår från att alla medarbetare vill göra ett bra jobb och ta ansvar, om de får rimliga förutsättningar för det. Enligt Teori Y arbetar människor också bättre om de inte utsätts för kontroll, övervakning och detaljstyrning.

En arbetsplats grundad på Teori Y skulle se radikalt annorlunda ut än de sorgliga ursäkter till organisationer som vi är så väl bekanta med idag. Vi skulle finna högmotiverade, ansvarstagande och välmående medarbetare överallt på arbetsplatsen. Arbetslag skulle vara tillitsfulla, effektiva och mycket flexibla. Möten skulle vara engagerande och helt frivilliga tillställningar där verksamhetsfrågor skulle finna bättre lösningar än idag. Innovation och utveckling skulle vara naturliga inslag i vardagen. Alla skulle vara ledare. Ingen skulle vara chef.

Är detta en ren utopi?

Långt ifrån. Vi har vetenskap som kan förklara varför detta fungerar. Vi har beprövade metoder som beskriver hur vi skulle gå tillväga. Vi saknar inte kunskap.

Det vi saknar är viljan, förmågan eller kanske modet att göra upp med Teori X en gång för alla.

Låt oss pröva nya perspektiv. Låt oss använda nya lösningar.