I sin enastående bok Reinventing Organizations beskriver den belgiske organisationskonsulten Frederic Laloux vår tendens att begränsa vilka mänskliga egenskaper, beteenden och attityder som passar in i en given organisation.
Attribut som prästkåpor, kostymer, läkarrockar och butikskläder av olika slag signalerar inte bara en professionell identitet och rang, utan också det anspråk organisationen gör på medarbetaren. Så länge du iklär dig arbetsplatsens uniform tillhör du inte helt och hållet dig själv.
Som medarbetare iklär du dig en mask för att smälta in och bara uppvisa de delar av dig som passar in i din organisation. I många fall innebär detta att du behåller egenskaper som beslutsamhet, självsäkerhet och rationalitet medan de delar av dig som innefattar tvivel och sårbarheter, ifrågasättande och omtanke om andra blir kvarlämnade hemma.
Laloux menar att detta är en dubbelsidig konsekvens av rädsla, både från organisationens sida, men även från medarbetarnas. Från organisationens sida – eller arbetsgivarens – är man rädd för vad det skulle innebära om alla medarbetare tog med sig sina privata humörsvängningar och myriader av tillkortakommanden till jobbet. I militära organisationer har man länge känt till att personer som upplever sig utbytbara är mycket lättare att kontrollera.
Medarbetarna, å sin sida, är rädda för att utsätta sig för kritik eller förlöjligande och att betraktas som udda eller malplacerade och väljer därför att gömma sig bakom sin professionella mask.
Jag menar dessutom att arbetsgivarnas tveksamhet också till stor del kommer av att man helt enkelt inte ser hur andra sidor än de effektiva, rationella, målinriktade och lydiga kan vara till nytta för organisationen. Att vi idag vet mer om hur exempelvis emotionell intelligens har en större inverkan på kvaliteten i kollektivt beslutsfattande än ren intelligens, är dock inget som kommer att påverka organisatoriskt fungerande på många decennier än.
Som tur är finns det idag organisationer som ser fördelarna med att medarbetarna inställer sig hela och oförvanskade. Några exempel på sådana bolag är franska fordonskomponenttillverkaren FAVI, tyska vårdbolaget Heiligenfeld eller amerikanska klädfirman Patagonia.
Genom att införa självledarskap (self-management) når många av dessa organisationer långt i strävan att skapa en inbjudande och tillåtande miljö som ger medarbetarna möjlighet att inte bara visa upp, utan även använda andra sidor av sig själva än de vanligtvis gjort.
Andra sätt att utveckla helhetskonceptet kan vara att skapa uttryckliga regler för en öppen och säker arbetsmiljö som klargör vilka förhållningsregler som gäller mellan alla på arbetsplatsen, vilka beteenden och attityder som är önskvärda och vilka som inte är acceptabla. För organisationer som arbetar med värdestyrning är detta ett gyllene tillfälle att omsätta värdegrunden i konkreta beteenden. Andra sätt kan vara att skapa forum för reflektion, att använda storytelling som ett sätt att bygga förtroende, att skapa mötesformer som inbjuder till dialog och lyssnande, att skapa former för konstruktiv konflikthantering eller att ta ett aktivt socialt ansvar eller miljöansvar.
För organisationer som tar helhetssträvan på allvar får den också konsekvenser för processer så som rekrytering, inskolning, kompetensutveckling och delgivning av feedback inom arbetslagen.
För den som vill ha en påminnelse om hur människor fungerar i arbete när de tvingas hålla tillbaka tankar, beteenden eller andra delar av sig själva föreslår jag läsning av mitt tidigare inlägg Höj prestationsförmågan – sluta tävla!
