För de som föredrar att lyssna framför att läsa har jag här en länk till Arbetsgivarpodden där jag nyligen fick möjlighet att resonera om engagemang tillsammans med Arbetsförmedlingens Ellinor Wassberg.
Etikett: engagemang
Vilka människor skapas av din arbetsplats?
I sin senaste bok ”Why we work” lanserar amerikanske psykologiprofessorn Barry Schwartz begreppet idéteknologi för att beskriva hur teorier, tankesätt och idéer är innovationer på samma sätt som all annan teknologi.
Det som däremot skiljer idéteknologi från annan teknologi är att den påverkar den mänskliga naturen. Idéer och föreställningar som människor tror på och agerar utifrån påverkar vår tillvaro och därigenom också hur vi beter oss, hur vi tänker och hur vi mår.
Om vi exempelvis uppfinner ett teleskop genom vilket vi kan betrakta avlägsna stjärnor kan vi känna oss säkra i föreställningen att teleskopet i sig inte förändrar hur stjärnorna rör sig eller förändrar deras massa eller temperatur. Med teorier om mänskligt fungerande måste vi tvärtom utgå från att teorin i sig kommer att kunna påverka hur människor fungerar.
Låt oss anta att jag publicerar en teori som postulerar att alla människor är lata och arbetsskygga. Låt oss också anta att den här teorin blir allmänt känd och accepterad.
Vad skulle det leda till? Hur skulle framtida arbetsgivare konstruera arbetsplatser med min teori i åtanke?
För det första skulle arbetsplatsen behöva vara försedd med diverse kontrollmekanismer. Sätt att säkerställa att alla ovilliga medarbetare verkligen gjorde det de var anställda för – och inget annat. Något sätt att kontrollera tid och närvaro, kanske? Incitament – morötter – för att locka medarbetare i rätt riktning.
Sannolikt skulle det också behövas särskilda individer utsedda att kontrollera resultat och arbetssätt, fatta beslut och sköta tänkandet som omotiverade människor självklart inte klarar av. Dessa individer behöver såklart ännu starkare incitament för att motiveras till ansvarstagande. Förutom pengar och inflytande, kanske någon form av statussymboler kan användas som morötter?
Men vad händer då med de människor som kommer i kontakt med dessa arbetsplatser? Efter tillräckligt lång tid i ett system där människor har lärt sig att det viktigaste är att bara göra som man blir tillsagd och att inte tänka själv, så blir vi i större utsträckning lydiga, passiviserade, initiativlösa och deprimerade.
Till och med våra avtrubbade hjärnor förstår att även om arbetet till en början verkade intressant, stimulerande och meningsfullt så kan det omöjligt vara det. För om arbetet var givande i något avseende skulle det väl inte finnas behov av alla dessa kontroller och tvångsmekanismer?
Om det från början fanns någon som inte var lat och arbetsskygg, så har min idéteknologi snart tagit det ur dem. De har anpassat sig till teorin och blivit arbetsovilliga.
Människor har en enastående anpassningsförmåga. Frågan är nu vad vi tvingar dem att anpassa sig till?
Vilken typ av människor formar ni på din arbetsplats?
Barry Schwartz senaste TED-talk från 2014.
Att missförstå värderingar
Det tycks alltmer vanligt att organisationer till sin målbild fogar ett antal värderingar – nästan alltid tre stycken – för att tydliggöra vad man står för och i syfte att styra verksamheten i rätt riktning.
Eftersom jag är positiv till att låta uttalade värderingar vägleda organisationer borde förstås det här vara goda nyheter för mig. Tyvärr tycks det dessvärre som de flesta organisationer har missuppfattat den viktigaste poängen med värderingar. Istället för att använda värderingar som en källa till inre motivation och för att skapa engagemang och uppslutning kring affärsidén eller uppdraget, så betraktar man värderingar som vilket styrmedel som helst. Något som beslutas i toppen av den organisatoriska hierarkin och som sedan ska tryckas nedåt med nödvändig kraft.
Värderingar som används på det här sättet är till lika stor nytta som snöskor i Skåne. Och om vi funderar ett slag på det så blir det ganska uppenbart. Värderingar är sådant som vi tycker är viktigt i livet. Kommer jag att tycka att något är mer viktigt för mig bara för att min arbetsgivare tycker det? Blir ”effektivitet” och ”lojalitet” viktiga värden för mig bara för att jag har läst dem i ett internt PM eller på firmans intranät? Kommer jag att uppleva att det är viktigt att vara ”värdeskapande” eller ”entusiastisk” för att jag har fått dem upplästa för mig eller kanske haft förmånen att få delta i en gruppdiskussion om vad detta värde betyder på just min arbetsplats?
Låt mig vara tydlig med att det inte är så. Som alla top-down-processer har de autonomihämmande effekter som snarast skapar upplevelsen hos medarbetarna av att vara manipulerad av arbetsgivaren.
Att dessutom, som vissa organisationer gör, kommunicera värderingar som har sin tillhörighet i olika värdekluster (se Schwartz karta över universella värden) skapar snarare motstånd än acceptans.
Hur borde vi då använda värderingar?
Istället för att se värderingar som något som ska hamras in medarbetarna för att resultera i önskvärda beteenden måste vi se dem som ett tillfälle att bjuda in medarbetarna till något som är meningsfullt för dem. När vi hittar en värdering hos vår arbetsgivare som ger en genklang hos oss själva har vi plötsligt en anledning att bry oss om arbetet igen. En anledning att engagera oss och ta nya initiativ.
Värderingen blir något som motiverar oss.
Men nyckelorden här är ”bjuda in”. Inte meddela eller beordra.
För att parafrasera professor Gary Hamel – initiativ, kreativitet och passion är gåvor från medarbetaren till sin organisation.
De kan inte tvingas fram. Inte kontrolleras fram. Men de kan lockas fram.
Konkurrensfördel: engagemang
I en mycket omfattande studie från 2013 har Gallup undersökt graden av arbetsengagemang hos medarbetare i olika yrken över hela världen. Resultaten studien uppvisar är påfallande dystra: totalt sett, över samtliga deltagare i undersökningen, var andelen motiverade medarbetare 13 procent. Nästan dubbelt så många, 24 procent, var aktivt oengagerade – människor som verkligen gör allt för att undvika arbete, som talar illa om arbetsplatsen, som stjäl saker och som sprider dålig stämning. Resten är helt enkelt oengagerade, sådana som gör det de verkligen måste men inte ett jota mer.
Vän av ordning inser förstås att i de här resultaten döljer sig tusentals missnöjda indiska textilindustriarbetare och kinesiska montörer som har all anledning att dra ned snittet för engagemanget. Och mycket riktigt, Sverige ligger såklart högre. I svenska organisationer är 16 procent av medarbetare och chefer engagerade i sitt arbete. (Att tänka på är förstås att Gallups val av frågor, definition av engagemang och gränsdragning mellan de olika grupperna är avgörande för vilket resultat studien uppvisar.)
Det kan tyckas en enkel sak att konkurrera med en organisation där enbart 16 procent av de anställda försöker bidra med något mer än minsta möjliga, men då behöver du komma ihåg en sak: troligtvis har du också ungefär 16 procents engagemang i din egen organisation.
Gallup förordar utvecklade urvalsstrategier för att kunna identifiera kandidater med högt engagemang och på så vis höja engagemanget i verksamheten.
Till skillnad från Gallup, menar jag att förmågan att engagera sig i ett arbete bara till viss del är en individuell faktor. Den huvudsakliga orsaken till brist på engagemang kommer av bristfälliga organisationer som inte bidrar till att skapa mening i arbetet, bygga positiva sociala relationer i arbetslagen, hitta användning för medarbetarnas starka sidor och förse arbetslagen med tillräcklig handlingsfrihet.
Med Gallups perspektiv tvingas organisationer konkurrera om en försvinnande liten del av arbetskraften som inte bara har rätt formella kvalifikationer, utan även rätt typ av arbetsengagemang.
Med mitt perspektiv skapas möjligheten att förvandla oengagerade medarbetare till engagerade på vilken arbetsplats som helst.
Vilket föredrar du?
3 steg till förändringsvilja
Häromdagen kommenterade jag en artikel på sajten Motivation.se med en kanske onödigt kritisk ton. Jag ber om ursäkt för det, Frida på Motivation.se.
Titeln på artikeln i fråga var ”Dialogbaserat ledarskap – minska motståndet i förändring” och var en sammanfattning av en metod som Susanne Askwall på AS3 arbetar med för att öka medarbetarnas förståelse och acceptans för förändringar. Metoden beskrivs i korthet som en dialog mellan chef och medarbetare där chefen, till en början, ska vara inlyssnande för att kunna förstå medarbetarens perspektiv, för att i senare faser övergå till att förklara fördelarna med förändringen och säkerställa att medarbetaren har förstått.
Till att börja med vill jag klargöra att jag inte alls har något emot chefer som lyssnar. Tvärtom, jag tycker att alla medarbetare bör lyssna på varandra, oavsett vilken titel de har. Och chefer som lyssnar mer är i allmänhet bättre än de som lyssnar mindre.
Inte heller har jag några betänkligheter kring det faktum att metoden i fråga enbart beskriver hur man på bästa möjliga sätt manipulerar sina medarbetare. Manipulerar varandra gör vi dagligen på både välvilliga och mindre välvilliga sätt och det är svårt att komma ifrån, vad man än anser om det.
Vad som däremot irriterar mig är det faktum att hela idén med metoden dialogbaserat ledarskap bygger på föreställningen att det är chefen som vet bäst och att den planerade förändringen är den bästa möjliga lösningen för verksamheten. Kanske det motstånd man upplever från arbetsgivarhåll härstammar ur högst saklig kritik som inte fått tillräcklig genomlysning av beslutsfattaren? Kanske kan motstånd i form av tystnad och passivitet komma av en upplevd avsaknad av delaktighet i beslutsprocessen?
Problemet med det dialogbaserade ledarskapet är inte att det inte fungerar – för det tror jag onekligen att det kan göra, kortsiktigt. Kruxet är att det sänder budskapet till medarbetaren att det inte finns något hen kan göra för att förbättra situationen – det gäller bara att förstå och acceptera. Det kan säkert skapa ett mått av förståelse för den aktuella förändringen, men den skapar samtidigt en uppgivenhet som kommer ta sig uttryck i reducerad inre motivation.
Med andra ord, problemet ligger inte i att medarbetare gör motstånd mot förändringar. Problemet ligger i att arbetsgivare har skapat förutsättningar som ger upphov till förändringsmotstånd hos medarbetarna. Så länge det finns arbetsplatser med arbetsgivarföreträdare som tror att de alltid vet bäst, så länge kommer det också finnas ett behov av kontraproduktiva metoder som dialogbaserat ledarskap.
För arbetsgivare som däremot insett att alla medarbetare är kapabla att bidra med ansvarstagande och beslutsfattande blir förändringsmotstånd ingen stor fråga. Tvärtom blir krav på omställning ett tillfälle att dra nytta av hela arbetsplatsens samlade kompetens och skapa utrymme för engagemang och medinflytande och samtidigt höja kvaliteten i besluten.
Vilka konkreta åtgärder kan då skapa rätt förutsättningar?
1. Total transparens: medarbetare som inte har tillgång till all relevant information kan heller inte bidra i problemlösningen.
2. Delegera beslut till arbetslagen: så långt det är möjligt. Den nödvändiga förändringen kanske inte behöver ta sig samma uttryck i alla grupper?
3. Uppmuntra förslag och lämna feedback på dessa: även i de beslutsdelar som inte är möjliga att delegera är det, i de flesta fall, fullt möjligt att inhämta synpunkter och förslag från de medarbetare som kan och vill engagera sig i frågan. Glöm inte att lämna individualiserad återkoppling, om du vill bevara medarbetarnas engagemang!
Det var allt från mig innan jul, men jag återkommer i mellandagarna med lite arbetsmarknadshumor.
God jul till er alla!
Teori X – Därför är ditt jobb en plåga
Har du någonsin funderat över varför många arbetsgivare tenderar att ha sådan förkärlek för aktiviteter så som tidskontroll, resultatuppföljning, prestations-bedömningar och verksamhetsutvecklingsdialoger i olika former? Varför det är så viktigt att bara viss information sprids i organisationen? Varför chefen måste godkänna din semester och varför chefen – efter att just ha kommit hem från ännu en ledarskapskurs – så intensivt försöker motivera dig att göra ett bättre jobb?
Svaret ligger i det som MIT-professorn Douglas McGregor kallade för Teori X. I boken ”The Human Side of Enterprise” som publicerades 1960, beskriver McGregor två teorier som chefer kan betrakta sina medarbetare utifrån. Den ena av teorierna, Teori X, innebär att man ser medarbetare som lata och arbetsskygga. Man utgår från att människor i grund och botten vill slippa ifrån allt som innebär ansvar och ansträngning och för att få sådana människor att göra ett bra jobb måste man locka med belöningar och hota med bestraffningar. Man måste som arbetsgivare också kontrollera alla aktiviteter och resultat eftersom vanliga medarbetare inte kan betros med sådant ansvar.
Att en arbetsgivare kontrollerar arbetstider, resultat och metoder är alltså beteenden som härstammar ur Teori X. Men vad har då information och motivationsförsök med Teori X att göra? Synsättet att medarbetare är ansvarslösa och inte kan hantera känslig information härstammar ur Teori X. Att en chef gör sitt bästa för att motivera sina medarbetare kan ju tyckas sympatiskt ur ett medarbetarperspektiv, men det grundas i tron att medarbetarna behöver bli mer motiverade och att de inte klarar att motivera sig själva. Detta är också ett Teori X-perspektiv.
Spelar det någon roll vilket perspektiv en arbetsgivare har?
Idag vet vi att människor svarar på de förväntningar som ställs på dem, höga som låga. En lång rad experiment som började med Robert Rosenthals försök med amerikanska skolbarn 1968 har visat att vi anpassar vårt fungerande och vår prestation till och med när förväntningarna är outtalade. Psykologer brukar kalla detta för Pygmalioneffekten eller Rosenthaleffekten.
En arbetsplats där Teori X frodas skapar alltså passiva och oengagerade medarbetare som helst undviker ansvar. Dessa medarbetare gör inget som de inte får betalt för och kan de komma undan med att slarva med en uppgift eller undvika den helt och hållet så gör de naturligtvis det.
Jag tänker nu sticka ut hakan och hävda att ingen vill ha en arbetsplats som fungerar så. Ingen arbetsgivare vill ha det så, av naturliga skäl. Och, tro det eller ej, ingen medarbetare vill ha det så heller. Anledningen till det är följande: brist på inre motivation och fokus på yttre belöningar förorsakar ett sämre mående för de allra flesta.
Varför gör vi inget åt det?
Nästan ingen tror att det finns något alternativ. Efter ett århundrade av exponering för mekanistiskt scientific management-tänkande tror de flesta av oss att det bara finns mer eller mindre dåliga varianter av den nuvarande modellen. I den här världen tror man att högre löner, större satsningar på kompetensutveckling eller mer inlyssnande mellanchefer är det som ska rädda vårt långsamt förtvinande arbetsliv från avtagande produktivitetsökningar och fler sjukskrivna medarbetare och chefer för varje månad. Jag tror något annat.
Vad är alternativet?
Douglas McGregors andra teori, Teori Y, beskriver ett perspektiv där chefen utgår från att alla medarbetare vill göra ett bra jobb och ta ansvar, om de får rimliga förutsättningar för det. Enligt Teori Y arbetar människor också bättre om de inte utsätts för kontroll, övervakning och detaljstyrning.
En arbetsplats grundad på Teori Y skulle se radikalt annorlunda ut än de sorgliga ursäkter till organisationer som vi är så väl bekanta med idag. Vi skulle finna högmotiverade, ansvarstagande och välmående medarbetare överallt på arbetsplatsen. Arbetslag skulle vara tillitsfulla, effektiva och mycket flexibla. Möten skulle vara engagerande och helt frivilliga tillställningar där verksamhetsfrågor skulle finna bättre lösningar än idag. Innovation och utveckling skulle vara naturliga inslag i vardagen. Alla skulle vara ledare. Ingen skulle vara chef.
Är detta en ren utopi?
Långt ifrån. Vi har vetenskap som kan förklara varför detta fungerar. Vi har beprövade metoder som beskriver hur vi skulle gå tillväga. Vi saknar inte kunskap.
Det vi saknar är viljan, förmågan eller kanske modet att göra upp med Teori X en gång för alla.
Låt oss pröva nya perspektiv. Låt oss använda nya lösningar.
Kan vi göra det själva?
En annan väg till ökat medarbetarinflytande på arbetsplatser än självledarskap är kooperativa organisationer, som med en radikalt annorlunda ägarstruktur uppnår samma typ av medarbetarengagemang som evolutionära organisationer gör.
Rubriken på detta inlägg är också titeln på en nyproducerad film om ekonomisk demokrati som jag vill rekommendera.