Månad: december 2016

Två enkla regler

Världens största tillverkare av processade tomater – amerikanska Morning Star – har baserat hela sin organisation på två enkla principer. Dessa principer råkar också vara desamma som stora delar av vårt rättssystem är uppbyggt på:

1. Bruka inte våld
2. Håll vad du lovar

Vän av ordning resonerar möjligen att dessa principer gäller på vilken arbetsplats som helst och är knappast unika för Morning Star. Men det finns skillnader mellan att inte klippa till min kollega för att han underlät att maila mig uppgifterna senast onsdag som han lovade och det sätt som Morning Star betraktar dem.

För Morning Star får dessa principer en rad konsekvenser som för andra organisationer skulle vara otänkbara. Att inte bruka våld betyder inom Morning Star inte bara att fysiskt våld är förbjudet – all form av våld är otänkbart. Inklusive att försöka beordra någon annan att göra något. Som en följd av detta påbud finns inga chefer på Morning Star. Ingen kan ge någon annan en order. Ingen kan säga upp någon annan medarbetare.

Kan det verkligen fungera?

Ett svar på den frågan kan möjligen vara att Morning Star är världens största och mest framgångsrika tomatprocessindustri. Uppenbarligen fungerar det inte bara. Det verkar vara en konkurrensfördel.

Om det inte finns någon chef att tillgå i frågor som exempelvis ansvarsfördelning blir förstås den andra regeln än viktigare. Morning Star har tillämpat den genom att att låta varje medarbetare skriva ett så kallat Colleague Letter of Understanding (CLOU) i vilket framgår alla de ansvarsområden, åtaganden och målsättningar som en medarbetare har.

När medarbetare tillkommer och försvinner, revideras alla berörda överenskommelser så att alla ansvarsområden täcks in av de nya CLOU och att eventuella grogrunder för missförstånd och konflikter hanteras.

All information i organisationen är av nödvändighet öppen och tillgänglig för alla. Tack vare avsaknaden av både sekretess och flaskhalsar delas information effektivt till alla i företaget. Öppenheten gör också att ingen kan använda information för att tillskansa sig personliga fördelar.

Morning Stars variant av self-managment skiljer sig förvisso från hur det ser ut hos många andra self-managementorganisationer, men det visar framförallt att principerna för tillämpning av medarbetarautonomi på arbetsplatser kan se ut på många olika sätt och ändå vara framgångsrika. Kort sagt, det finns ingen one-size-fits-all-lösning för self-management.

I sitt TEDx-talk från 2012 berättar Morning Star-medarbetaren Doug Kirkpatrick mer om företagets filosofi och fungerande. För er som vill veta mer om Morning Stars speciella form av self-management hänvisar jag till Morning Stars eget institut för self-management.

Gott nytt år!

Vinstdelning eller bonus?

I en artikel i Svenska Dagbladet Näringsliv den 4 september i år beskrivs Hudiksvallsföretaget Monitors experiment med att låta medarbetarna vara med och dela på företagets vinst. I år blev vinstdelningen i snitt 556 000 kronor per person. Pengarna fördelas dock inte jämnt mellan alla. Det individuella utfallet för medarbetarna på Monitor styrs av två faktorer: antal arbetade timmar och prestationsbedömningar av kollegorna.

Syftet med vinstdelningen är, enligt företagets VD Morgan Persson, att stimulera till bättre arbetsinsatser samt att ge tillbaka till dem som bidragit till vinsten genom sina arbetsinsatser.

Till de som tycker att detta låter som en fantastisk arbetsgivare vill jag säga att jag instämmer. Åtminstone till stora delar. I Sverige är vinstdelning fortfarande en relativt ovanlig företeelse, trots att den har potential att skapa precis sådana vinster som många strävar efter med bonussystem utan att lyckas.

Problem med bonus

Tanken med en bonus är för det första att den är individuell. För det andra ska den vara känd på förhand av medarbetaren. För det tredje att medarbetarens egen prestation ska kunna leda till att bonusen utfaller. Med andra ord, det är en morot som ska hänga väl synlig och just så pass inom räckhåll.

Problemen med bonusar kopplade till individuella mål är många och kända sedan flera år. De ökar risken för ett extremt fokus på målområdena vilket kan leda till att andra, lika viktiga områden, som inte råkar vara kopplade till målen negligeras. De ökar risken för fusk och andra typer av oetiskt beteende. De främjar kortsiktighet på bekostnad av långsiktiga intressen. De försämrar förmågan till riskbedömning och riskerar att skapa ett ohälsosamt organisationsklimat. De riskerar också att försvaga den inre motivationen och därigenom försämra prestationen. Orsaken till att bonusar riskerar att förstöra den inre motivationen är att individen upplever sig manipulerad att arbeta i riktning mot de uppsatta målen på grund av den vidhängande bonusen.

Hur är vinstdelning annorlunda?

Till skillnad från bonus är vinstdelning inget som är beroende av en enskild medarbetares insatser, utan av arbetsplatsens samlade ansträngningar. Även om villkoren för att vinstdelning ska utbetalas är kända för alla, är det praktiskt taget omöjligt för en enskild medarbetare att genom hårt arbete säkerställa att det blir så. Av precis den anledningen kan vinstdelning inte skada den inre motivationen.

Andra fördelar med vinstdelning är att den premierar helhetsperspektiv och lagprestationer istället för individuella resultat. Inte heller ökar den risken för skadliga beteenden på samma sätt som bonus riskerar att göra.

Att låta medarbetare vara med och dela på en bit av kakan kan för vissa tyckas överflödigt, men en känsla av att vara rättvist behandlad skapar nöjda och lojala medarbetare som kommer att göra sitt yttersta för företaget även nästa år.

Hur många kan säga att de har det?